突然發現，自己身陷各種各樣的原則之中。
同事間意見不一致，經常有扯起原則大旗的衝動。我為什麼這麼設計，是基於kiss原則。kiss最簡原則，懂嗎，蘋果成功就是因為這個根本原則；你這個營銷策劃很不靠譜，完全違背了定位原則。定位原則，懂嗎，世界品牌大師特勞特的營銷創新。不懂啊，趕緊回家讀《定位》、《重新定位》、《商戰》吧，讀明白了再來討論；部門要績效考核嗎，有沒有搞錯，我們是知識工作者哦。知道德魯克嗎，那個管理學界大師中的大師。德魯克再三強調的管理原則，是要發揮長處，而不是改進短處。績效考核這麼麻煩，完全不是「卓有成效的管理者」應該做的。
各種各樣的原則，名氣大，賣相好，是辯論爭鬥的好幫手。原則的指導意義就不談了，看重原則、從原則出發，並不是一件好事情。
重原則，嚴重點說，是一種自我放縱和自我保護。希望一勞永逸，用不變的、光鮮的原則，應對變化的、瑣碎的現實。世間能輕鬆躲避勞神費力細節的，也只有空洞唬人的原則了。
如果事情做成了，他可以邊剔牙、邊大談特談原則的重要性：原則沒錯吧。在我的原則指引下，你們才沒有迷失方向。沒有原則這張皮，你們的細節之毛何存呢。這次成功，再次證明了原則的重要性。
如果事情搞砸了，他可以邊喝茶、邊大談特談原則的必要性：原則沒錯吧。正是因為忽視了我的原則，你們才迷失了方向。你們要亡羊補牢、深刻反思。這次失敗，再次證明了原則的必要性。
重原則，必然導向官僚和僵化。根據做業務工作、管理工作的人數之比，能簡單判斷出乙個企業的官僚化程度。官僚化，這裡借用馬克斯.韋伯的觀點，沒有貶義，也沒有褒義。乙個毫無官僚氣息的組織，只是一群散兵游勇，沒什麼戰鬥力。但乙個過度官僚化的組織，會變成一具行屍走肉，毫無生機和創新。重原則的人，往往不做具體的業務工作，這樣的「管理者」多了，原則代替了業務，戰略代替了行動，規劃代替了細節，企業的忽悠能力直線上公升，而生產力一定大幅下滑。
孔子說人生有三戒，最後一戒：及其老也，血氣既衰，戒之在得。當乙個人逐漸老去，沒有了激情、沒有了戰鬥精神，這個時候最喜歡的就是講道理、講原則，而且講出來的多是大道理、大原則。講述者本是好意，希望用自己以往的經驗，來指導他人未來的人生。既是好意，為何孔子不贊同呢。因為好意的背後，除了有好心，也有慢心，自以為是的傲慢之心。講述者的人生未必成功、成功也未必合理、合理也未必有指導意義。基於這麼多變數提煉出來的人生原則，能有多少指導意義，又怎能保證放之四海而皆準呢。
同樣道理，當乙個企業開始有太多人講原則、講道理。而且原則越講越根本，道理越講越空洞。西裝革履的思考者越來越多，擼腿挽袖的行動者越來越少。雖然都有好心、都是好意，但是必須警醒的是，這個企業已經老之將至，離死不遠了。
記憶體管理原則
void setage int age oc 物件型別 void setcar car car dealloc 規範 super dealloc 一定要放到最後 對 self 所擁有的其他物件做一次 release 回憶一下 set 方法的進化史 1 單純的直接賦值 car car 2 引入記憶體管...
基本管理原則
考慮怎麼做時，應該首先考慮怎樣對公司最有好處，怎樣對提高產品質量最有好處。凡事都要有目標，要制定計畫。然後努力執行計畫 實現目標。領導安排任務時要講明任務背景 任務範圍 任務要求 完成時間。執行者有不清楚的地方要詢問清楚。根據情況領導可以直接讓執行者與任務需求方溝通。如果需求方也說不清楚要求，執行方...
Kanban 管理流動原則
通過之前看板方法系列文章，我你的看板牆應該已經建立起來了，並且任務卡片都已經編寫完成，貼到了看板上的相應位置。但這不是我們的目標，這只是開始看板的基礎，我們的目標的讓任務快速的通過看板上的各個流程環節，最終完成它！這就是看板的管理流動原則，任務卡在看板上的流動是需要管理的，而不是讓它們都堆積在看板上...