文 / 師北宸
第一次覺得自己快速成長的經歷，是我第一次成為乙個「管理者」的時候：幾年前開始帶領乙個將近20人的團隊，只覺得身上壓力巨大。
現在再回過頭來看，過去這段經歷有很多值得提高的地方：我自己知道怎麼寫稿，可是負責乙個科技**，卻是另外一回事，僅僅懂業務是完全不夠的，不會把事情交出去給別人做，除了把自己累死，公司目標也很難完成。
如何帶人是有技巧的，帶人中最為重要的一環是：交辦。如何把事情交給下屬，並讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒，是一門很大的學問——其實別說「驚喜」了，大部分時候只要不給你「驚嚇」，就已經是非常難得。
學會把工作交辦出去，大概是新上任的主管面臨的最大的難題。許多團隊的領導，大多數是因為工作表現出色，而不是由於所謂的「領導能力」優秀才被提拔上去的。很多總監往往只有高階經理甚至是經理的能力，經理實際上只有主管或專員的能力。
因為當乙個人被提拔成總監的時候，不是因為ta在總監這個職位上工作非常優秀，而是因為ta作為副總監或高階經理工作優秀，才被提拔為總監，這時候總監的職位意味著對ta未來工作的期待，但ta的實際工作能力並未達到總監這個職位所要求的水平。
當一名員工被提拔為主管的時候，在給下屬交辦工作前，ta的內心往往是惶恐的，日本管理顧問/人力資源顧問小倉廣同學專門總結了新主管在交辦前內心的各種猶豫，放在了《交辦的技術》一書裡：
主管擔心工作交辦給部屬會有問題，最後責任還是落到自己身上。主管擔心工作交辦出去後，部屬的辦事效率不佳，拖垮公司整體業績。
主管覺得把工作交辦給部屬還要一一指導，不如親自上陣比較快。
主管還沒有整理好可以教導部屬的工作流程。
主管覺得自己的表達力不夠好，沒有自信教好部屬。
部屬不願意增加工作，有時會拒絕新的責任。
主管擔心把工作交辦給部屬，會增加職場壓力，使工作氣氛低沉。
主管擔心把工作交辦給部屬，可能會被懷疑沒有在做事。
主管習慣了忙碌的充實感，不想輕易交出工作。
主管本身是個完美主義者，不容許工作交辦出去後出現任何差錯。
主管雖然想將工作交辦給部屬，卻不知道該如何分配和規劃。
……
很多人一輩子當一名普通的職員，很大程度上就是沒有突破這一層心理障礙。雖然總結了各種原因，主管在把工作交出去之前，最擔心的其實就一條：
下屬做不好怎麼辦？
把這一條拆解一下，會衍生出好幾個問題：
1、下屬做不好，可能會延誤交付時間（deadline）；
2、下屬做不好，可能需要我重做一遍；
3、我不知道該怎麼和下屬溝通ta要負責的部分。
如果把問題開始分解，解決辦法也就開始清晰：
1、如果怕延誤交付時間，給下屬設定的交付時間比實際時間提前幾天；
2、如果下屬做不好可能需要自己重做，那就當作培養和鍛鍊下屬的能力吧，反正你以前也沒帶過下屬，以前你也是業務的一把好手，就當這個工作仍是自己做的；
3、溝通是乙個負責的問題，明確告訴對方，你期待收到的交付物是什麼，給對方展示乙個案例，並在交待完畢之後請對方複述一遍——注意，複述一遍很重要，很多時候對方以為聽懂了，實際上其實沒懂。如果對方能複述出你想要的東西，這時候不會有太大的偏離。
這時候問題又來了：把工作交待下去之後，時刻擔心對方做不好怎麼辦？
強加干預，這樣打亂了對方節奏，而且容易造成雙方的不信任感；不過問吧，如何把握下屬的工作進度以及把控工作質量？
這時候需要有定期的監督與溝通機制。如果是一項一周內要完成的任務，可以設定為雙方每天一對一溝通一下進度，詢問對方有沒有碰到困難，需要什麼資源支援，有沒有什麼資訊需要進一步深入了解等等，這樣既不過分干預，又能即時了解專案進度，保證專案進展的方向正確和質量可控。
待雙方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之後，監督機制可以每隔一天、甚至專案中間只過問一兩次即可。交辦和授權是乙個逐漸擴大的過程。
那麼，哪些工作適合交辦出去，哪些不適合？
首先，最好能根據對方的擅長交辦適合對方工作的事情；其次，主管自己特別擅長、下屬需要培養能力的工作；如果雙方都不擅長，更合適的方式是雙方一起或分工協作來推進。
不適合交辦給下屬的工作有這麼幾種：
1、陌生的工作。下屬對某項工作特別陌生的話，最好的方式是逐漸遞進。譬如當我準備將某個客戶交給底下某個團隊來跟時，我會帶著主管和核心骨幹去和客戶開會；討論方案的時候會帶著團隊一起，甚至讓團隊主導，我提意見；去客戶那裡講方案的時候，我和團隊主管各講一部分，讓主管得到鍛鍊。經過前期充分的資訊了解之後，團隊再去對接客戶的時候，就很明確客戶的需求，接下來的工作也懂得如何去達到客戶的要求。
2、非緊急重要的工作。小倉廣在《交辦的技術》裡說：
乙個部門如果能夠一一完成上述的「非緊急重要事項」，該部門定能成為常勝軍。 如果是個人，實踐以上「非緊急重要事項」，則能擁有幸福的人生。但人們往往都將這些「非緊急重要事項」無限期地往後延，反而被優先順序較低的「非緊急重要事項」絆住了人生的腳步。這段話說得真是非常有道理。看到這段話的時候，我自己就在反思，我似乎將「非緊急但非常重要的工作」交給了實習生去做……並不是說實習生的能力不行，而是如果對公司而言非常重要的事情，並沒有匹配公司最核心的團隊資源去推動的話，重視程度上一定是出了問題的。
「非緊急重要事項」經常為企業帶來致命性的影響，而且在執行過程中，往往充滿了許多不確定的因子。這些對部屬來說都是「不知道該從**著手」，「總是不知不覺往後延」的可怕工作，也是在「陌生領域」當中，最困難、最高端的工作。下屬把交辦出去的工作交上來的時候，主管的反饋和認可非常重要。如果說男人的大腦傾向於「解決問題」，女人的大腦傾向於「尋求認同」的話；上司的大腦就像男人的大腦一樣，也是傾向於「解決問題」，而下屬的大腦則像女人的大腦，更傾向於「尋求認同」。下屬做出的成績，一定要給予認可，讓對方感受到努力得到回報。
把工作交辦給下屬的過程，其實是讓下屬學習的最好的方式。我一直認為最好的學習就是直接做，做砸了是學習，做好了是更好的學習。扎克伯格從來沒有「學」過如何建立最大的社交網路，他直接把它做了出來。所謂的learn by doing，在交辦這件事情上，也是如此。
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