理解競爭需求與「範圍蠕變」
競爭性需求（專案需要掌控的三個要素）
任一專案都具有三種競爭性需求：
您可將這三種競爭性需求視為以下等式中的變數：
質量=時間+成本
改變其中任一變數，其餘兩變數也將發生變動。例如，假設您決定按原始預估的一半時間完成乙個資料庫專案。這時，必將發生以下兩種情況之一：您的成本上公升，或最終產品的質量下降。其原因在於您需要雇用更多的人手以加快工作速度，或必須容忍因缺乏時間、人員進行功能複檢而造成的系統瑕疵超出原始計畫。
決定是否以及如何權衡質量、時間和成本是專案管理的乙個主要領域。隨時向所有干係人告知專案目標的任何變動，並說明這些涉及質量、時間和成本的變動所導致的結果顯得尤為重要。如果您忽視這一點，可能招致干係人在專案結束階段對專案成果的異議和不滿。
範圍蠕變
隨著您的專案目標界定過程的持續，應謹防「範圍蠕變」的出現。範圍蠕變是指干係人向專案管理者施加壓力，使其承擔超出原計畫要求的工作。當您與干係人討論專案時，他們可能逐漸地以不斷擴充套件的標準來界定「專案成功」，而依照他們的觀點所確定的專案必須解決的問題也越來越多。您會突然發現，自己所列出的專案目標已經超越警戒範圍。
為避免陷入「範圍蠕動」，必須抵制在專案中為所有人解決問題的壓力。如果會超越您的專案範圍，那麼即使這些合理或緊迫的問題亟待公司解決，也決不應納入您的專案目標體系之中。如果干係人要求您擴大專案範圍，那麼必須使其明確此舉對質量、時間和成本的影響。
在專案開展過程中，進行權衡、重新界定目標的關鍵因素是什麼？充分了解這些活動的影響和後果。同時，確保干係人了解並負責承擔這些後果。
要充分思考決定專案成敗的競爭性需求，平衡專案需求，控制範圍蠕變，確定專案目標，確認專案干係人了解，承擔專案後果。
界定角色與職責
參與人員是專案成功的決定因素之一。如果人員配備不當，或員工不了解自己的角色和職責，那麼專案極可能以失敗告終。
專案贊助人
贊助人擁有專案的審批權，他們是與專案成果具有實際利益關係的管理者或執行者，並對專案績效直接負責。
贊助人：
專案贊助人還應執行以下重要任務：
專案經理
專案經理 負責規劃、安排專案任務，並監控專案的日常執行。此人對專案成敗所負的責任最大。此人得到贊助人的授權，並在專案週期的各階段扮演著最重要的角色。
專案經理的任務與管理者領導一支團隊具有諸多相似之處。兩者均需：
與團隊領導者類似，專案經理對於參與專案工作的人並不一定擁有正式的管理職權。例如，負責 it 創新活動的專案經理可能是一位 it 部門的管理者，但專案團隊的成員卻可以來自市場、財務、客戶服務等多個部門。因此，專案經理必須借助領導技巧來影響團隊成員的行為與績效。
專案團隊領導
許多大型專案都擁有專案團隊領導者。該人員直接向專案經理負責，並掌管著乙個或多個方面的工作。在小型專案中，專案經理同時充當著專案團隊領導者的角色。
稱職的專案團隊領導者應扮演六種角色：
專案團隊領導者的任務包括：
專案團隊成員
專案團隊成員承擔絕大部分的工作。應該根據他們的技能水平及其與他人合作的能力進行甄選。專案團隊成員的主要任務是：
專案團隊的最佳規模取決於專案的目標及任務。應該做到人盡其職，避免人浮於事。人手不足將使您放慢工作程序，缺少必要的技能。而人員冗雜導致大量寶貴的時間和精力投向溝通、協作工作，這同樣會拖延您的工作進度。
專案干係人
專案干係人是指享有專案成果既得利益的人士。貢獻者、客戶、管理者以及財務人員均為干係人；他們是專案成敗的判斷者。為幫助您確定所有專案干係人，請考慮專案的活動或成果將對哪些職能或人員產生影響。同時，確定向專案提供資源（人員、空間、時間、工具和資金）的人士。
一旦干係人得到確認，應探詢他們對專案「成功」含意的理解。干係人的利益多種多樣，因此，他們對成功的定義很可能千差萬別。您在界定與組織階段的重要任務之一就是將干係人的期望融入協調一致、易於管理的專案目標體系之中。
設立專案章程
正確的人員配置對專案團隊尤為關鍵。但設立乙份章程、清晰地闡述工作的範圍和性質以及管理層對成果的期望同樣十分重要。專案章程是簡明的書面檔案，包含以下部分（或全部）內容：
覆蓋以上提及的所有資訊似乎相當耗時。但缺少了正式的章程，專案很可能誤入歧途並最終危及組織目標的實現。同時，專案還可能屈從於干係人日漸增多的要求而經歷「範圍蠕變」。
有效的專案章程可以表明工作的理想結果，但不能揭示團隊實現這些結果所憑藉的手段。方法問題應留給專案經理、團隊領導者及成員們加以解決。
就專案章程進行溝通
一旦您設定專案章程，應分發給所有干係人和專案團隊成員。章程以書面的形式清晰表述了當前工作的性質和範圍，以及管理層對成果的期望。未能充分傳達這一資訊可能導致誤解和專案最終的失敗。
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