有許多人相信最好的想法因它本身的優秀而勝出，這種精英式看法沒有看到其它可能：交易、領導力和公司政治
我們可能都遇到過這樣的人，他（她）相信客觀、可衡量的事實，認為最好的東西會因它本身的優秀而勝出，通常很重視理性與邏輯、對錯分明。這些人眼中的世界是理想世界，教育把許多人塑造成這樣。
大部分變成文字的東西都遵循這種力量，它們分析、分類、對比、例證等等。一般來說，堅持這樣看法的通常是最聰明的、工作努力的、也受過良好教育的人。按這種理想化的看法，在組織中，事事都應有理由：為什麼選用這種產品設計方案？為什麼提公升這個人？為什麼這是對的、那是錯的？
這種精英式的看法如此正確，以至於我們都不需要解釋它為什麼正確。在追求理性的現代社會，這種看法被塑造成正確，追求正確的社會**又不斷強化它。在我們把現實世界中的事情說出來的時候，特別是以理性的方式敘述出來的時候，好多微妙的東西消失了，留下的是那些邏輯上「完全正確」的，甚至正確到導致它傳達不出任何有用資訊。
但是，我們必須說這絕對不是惟一正確的看法。其他的看法至少有三種：首先，正如蒂莫西。巴特勒（timothy butler）所分析的，「人們不得不做交易，並接受並非如自己所願的解決方案」，那種認為最好的東西「不需要推銷、談判和調整以迎合政治和組織的現實」的看法是錯誤的。
實際上，在組織中，那些為自己的「最好的想法」沒有被接納而憤怒的人，沒有考慮到：最終被接納的想法可能是因妥協調整而更符合實際情況、更容易真正實現；各種方案之間的優劣之差並沒有想象的那樣涇渭分明；以及，如果他不因憤怒而放棄參與的話，在未來的實施過程中，每個人都仍有機會對最終結果的改進做出或大或小的貢獻。
其次，有的人深知與精英式看法相對應的力量，他（她）們了解人、情感、關係。6月16日晚，在北京的演講中，麥可。尤西姆（michael useem）以曼德拉的例子說明領導力的力量，他是沃頓商學院教授、中歐國際工商學院訪問教授。在上個世紀，曼德拉致力於創造新南非，但與其說把他最終的成功歸功於精妙的方案，不如說是他的領導力。他一直以這樣的模式發揮影響：他不斷地描述願景（vision）——多種族平等共處的南非；他也在解釋如何把願景變成現實的戰略（strategy）——通過非暴力手段逐漸改變；他尊重人（honor the people）——南非的黑人、白人都是很棒的人，問題出在種族隔離制度。
這仍是相對理性的部分，領導力有更多的涵義：真正的領導者可能不需要列舉理由就有人願意跟隨，他（她）們知道和誰說、以什麼方式說的重要性，他（她）們知道如何激發人內心更根本的東西，如渴望成功、責任感等。
第三，那些扎根真實世界的人知道，真實世界更為複雜、更為微妙。譬如，很多人痛恨公司政治、也盡可能消除它，但是，它永遠存在，在超過兩個人的地方這種社會性力量就不知不覺地影響著我們。有些人知道利用一些不那麼「正當」的政治技巧，譬如利用其他人之間的競爭關係贏得支援。
《今日美國》創始人、美國最大報業公司加內特集團前ceo紐哈斯曾面臨乙個高層主管欲在董事會上發難取而代之，他反而派公司的飛機送這個高層主管趕在董事會之前到美國各地去見董事。紐哈斯了解，刻意阻擋反而會讓董事們產生這樣的疑問：紐哈斯要阻攔他向我們講什麼？紐哈斯這樣做的原因還在於，他知道自己在董事會有足夠的支持者，讓他們見一面並不會改變什麼；其次，這樣的行動可以直接驅逐出去反叛者，並贏得原先支援反叛者的董事們的心。後來的故事發展的確是這樣。
導致純粹的精英式看法的主要原因之一是，缺乏從他人視角看問題的能力。經歷告訴我們，當嘗試從上司、下屬、客戶、對手、第三方看問題的時候，我們常常大吃一驚，看到完全不同的東西。當我們試圖說服別人的時候，了解他人的需求、把資訊個性化會產生更好的效果。譬如，公司主管需要宣布公司將進行大的變革，動員員工參與、支援，但如果能設想身處別人的處境我們會發現，大家的需求可能完全不同：有人考慮的是自己的工作是否安全；有人想的是是否有新的發展空間；有的想的是薪酬變動；有的則擔心是不是要工作更多時間、而更加疏遠家庭……
原因之二，沒有認識到方式、形式的重要性。舉乙個簡單的例子，要讓人記住乙個資訊，把它突出出來，以容易傳播的方式展示，都可以更好地達到效果。
精英式看法的其他缺點是，它導致持這種看法的人缺乏必要的信念。一種說法是，「真正的信念是，相信乙個遠景，願意跟隨乙個不完美的人，忍受不完美的執行，接受不完美的結果。」
幸運的是，對持精英式看法的人來說，他們可以很容易地被說服，只要你以他們的方式證明你是對的、他們的是錯誤的，他們往往會毫無保留地接受。另外，如果能讓他們開始去觀察人、體會微妙的關係，嘗試以新的方式來處理事務，在嚐到成功的滋味後他們也會逐漸改變。（方軍）
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