華住酒店集團有6萬多名員工，8000萬位活躍會員，3000多家門店，合作的精選酒店也達500余家，顯然，這些資料還在繼續增長。
任何乙個店客的投訴，30分鐘必須響應妥辦。
客人退房後的0秒，樓層服務員收到打掃任務資訊，自主安排作業。房態保持實時更新，淨房資訊0秒同步給客人以便於自助選房，支援在滿房狀態下的選房；
客房出租率保持85%左右，有些門店甚至要在110%以上；
支援包括積分、優惠券、第三方支付、銀行卡等在內的混合支付；
幾分鐘內需要完成調價手續； 要取消酒店裡的對講機、客房的**機；
官方渠道訂房率約90%；
系統是完全**化的，所有門店及分支機構都沒有本地的應用與資料儲存。十幾個互相耦合的子系統協同工作； 支援從「住宿」到「住宿+x」的公升級。
要實現以上整合技術及系統功能，他們是如何做基礎設施選型的？華住酒店集團cio又是如何帶領300號人的團隊和業務線特別是一線進行協同創新的？
前不久，牛透社主筆如約拜訪了華住酒店集團cio劉欣欣女士。主筆第一次和她見面是在2023年9月份，崔牛會在蘇州主辦全國cio論壇的時候，她當時做了主旨演講，是關於如何帶領團隊支撐「胖線上，快線下」業務戰略的。那次三個多小時與她及核心團隊成員的訪談，讓我在現場感知到這樣強韌的支撐力量。
攫取一部分訪談內容與大家分享。
「胖線上，快線下」的業務/技術戰略是如何實現的？
基於「胖線上，快線下」的基本業務/技術戰略，實際上是要構造出乙個以客人（會員）為中心的連續場景服務體系，更多的事情交由系統（線上）去完成，而且大部分是客人驅動的。這樣的話，就可以形成可靠的自助服務體系，關鍵是提高了門店各個崗位的效能與協同價值。目前有些酒店可以實現全程自助，除了需要前台人工驗證身份證之外。
這樣許多典型的傳統場景線上化的比例就逐年上公升，同時為其他場景的線上化或者線上化比例的提高創造條件。「胖線上」就顯得非常可靠與實際。
比如，客人退房資訊確認後，樓層服務員立即收到提醒，進行打掃或者做好打掃的安排。而不需要前台通過對講機進行通知，這是線上的系統替代線下工作的典型場景，對於基本滿租的華住旗下酒店來說，前台話務量的減少，直接意味著對客人服務的品質保證。尤其在退房與入住相對集中的時段。這個工作的線上化也直接為「自助選房」創造了條件。顯然，自助選房比例的擴大，也在減少前台的工作量。
線下的服務就是敏捷的，就是快的。「胖線上，快線下」相輔相成，客人的體驗得以增強。
為什麼選擇世紀奧通的simba作為華通的「基礎設施」？
打造華通是華住充分順應移動網際網路大勢，保持健康增長的重要舉措。顯然是戰略級的事情。從基本的訴求來看，涉及到這樣幾個方面：
1、打造內部辦公門戶
2、構建訊息匯流排
以im平台為訊息匯流排，將內部各業務系統打通。無論是來自於溝通協作中的訊息，還是來自於審批過程中的訊息，都需要統一到乙個終端訊息介面，方便組織中的角色隨時檢視、閱讀、**審批。
3、融合通訊
除了im平台、業務、訊息，還需連線各門店的**系統，為華住打造新總機，以更好的讓門店和住客之間的聯絡、互動，以及總部的服務監督。
以im、uc為核心，連線組織架構、應用、門店總機，客房**，呼叫中心。
6、私有化部署
處於長遠發展，以及資料安全角度，不考慮完全的公有雲服務方式。
這些都是眾多大中型企業的典型場景需求，隨著企業的持續發展，在這個基礎上，需求還要持續公升級。
這樣煉獄後重生的simba，恰是華住it業務創新改高階段所需要的較為合適的夥伴。
2023年春節後，雙方團隊一起打磨兩年，支撐「胖線上、快線下」戰略的華通誕生並運用於千餘家酒店。
華通架構委員在幹什麼？
華住在立業之初的定位就不是乙個傳統的酒店連鎖企業，而是乙個科技企業。現在看來，其實是乙個完完全全的網際網路企業，如果用乙個未竟的認知來描述，那就是「o2o」，這個被瘋狂資本摧毀了的新經濟形態，其實還遠遠沒有露出真容。實際上它的真身也只能由實業基礎的品牌企業來描繪。
華住的發展史其實就是網際網路背景下的技術化水平不斷提公升的發展史。在內部有乙個秘密的團隊在不停地公升級it內功，讓it&網際網路手段持續地為一線和二線業務賦能。
從整體的業務架構和技術架構來看，不管業務如何變化，技術與系統必須保證四個統一：
1、組織架構統一。所有的資訊化應用，基本第一步就是由系統管理員匯入企業組織架構，讓每乙個員工都擁有自己的賬號和許可權。而在原有pc端，原來部署的oa、erp、crm等各類應用都會涉及組織架構，可以利用同乙個身份在各類系統中自由切換。
2、訊息統一。無論是來自於溝通協作中的訊息，還是來自於審批過程中的訊息，都需要統一到乙個終端訊息介面，方便組織中的角色隨時檢視、閱讀、**審批。
4、通訊統一。除了業務和訊息，還需連線各門店的**系統，打造新總機，更好的讓門店和住客之間產生聯絡、互動，以及落實總部的服務監督。同時對於「屏」的價值開發也列入通訊統一的範疇。
上面四項，既是架構的原則，也是具體的任務。
華住的架構委員會由無線研發總監擔任主任，cio擔任秘書長，各品牌及業務線負責人、「小cio」們參加。每個月有兩次工作會議。實際上也構成了華住資訊化工作團隊-兩三百號人組成的盟廣資訊團隊的日常工作決策體系。 架構委員會的工作機制不同於傳統的專案委員會。它是完全以業務驅動型為綱的決策機構。
「小cio」扮演什麼角色？
上面我們提到了架構委員會裡面有乙個重要角色叫做「小cio」，為什麼叫做「小cio」呢？劉欣欣解釋道：
華住的每個品牌、業務線（如行政與hr業務線、財務業務線）等，都由盟廣資訊委派一人到那裡駐點辦公（兼職，不是專職），這樣的角色目前有8人。實際上他們承擔著業務與技術的「翻譯」工作，許多一線的需求是否具有專案化的條件，必須要「小cio」做精確的調研分析。新的功能上線，自然也是由他們負責實施。當然這還不止，最有挑戰的是，他們的kpi和所服務的品牌或者業務線是緊密關聯的。區別於一般企業在類似情況下設立二級cio的普遍做法，華住這樣就可以從制度上避免技術與業務兩張皮的情況。
這樣的安排也和華住的資訊化大集中的特性完全一致，涉及到門店及分支機構現場服務的，他們還有乙個叫做「螞蟻兵團」的社會化部隊來履行。
我們可以發現，支撐華通（h-tone）的有三個架構，一是基於simba的技術架構，二是一線為先的業務服務架構，三是支援高度集中的it力量的組織架構。恰是這三駕馬車，構造出支撐華住業務可持續創新與發展的發動機。
這個發動機的引擎啟動之後，以住宿為中心的商旅生活方式平台應運而生，「住宿+」大平台生態也呼之欲出，也期待未來的華住帶給我們更多的想象空間。
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