公司已經有乙個比較成熟的產品了，而且銷售情況也不錯。現在作的專案是該產品的後續產品，但是並不是簡單的公升級，如果僅僅是用.net來把以前的vb作的東西來實現一遍，就沒有什麼實際的意義了。由於要和先前的產品相比有質的飛躍，所以從結構和業務上幾乎都是重新設計，但是由於新的架構的實現難度比較大，造成現有的人力和技術實力無法完成具體的實現。形成了一種高不成，低不就的情況，一方面，目標太高，達不到，另一方面，如果調整目標，前面作的很多任務作都要推倒重來。最終，專案變成了「雞肋」，高層也不關心，把精力都放到了賺錢的專案上，但是由於前期投入了大量的人力物力，在一些方面作了很多的探索，放棄又不甘心。但是實際的情況是，如果不作調整，砍掉一些不切實際的功能，那麼只能是越走越遠，最後只有失敗乙個結果。
所以，我覺得：
1.定位很重要，在專案啟動前明確這個軟體到底是什麼，乙個公升級版本？乙個新的產品？他的價值是什麼，不要說啟動就啟動。
2.這個軟體的核心功能應該是什麼，在架構上實現的難點是什麼，可行性如何，這些部分對其它部分的影響有多大。 如果風險太高，就砍掉，用其它的簡化的辦法來代替。
3.在開發中放棄對一些不切實際的功能。一些需求有可能會出現，但是在實際中幾乎不會出現或出現的機率很小，更重要的是 實現它的難度較高，要耗費大量的人力，時間，而且還有可能影響到其它部分的設計。
4.在開發過程中對管理層提出的新的功能要更加謹慎。管理層有時提出乙個新的功能需求不是經過深思熟慮的，但是你一時還 找不到理由來反駁他，因為他說的也有道理。但是，因為這些需求，你不得不一再調整計畫，同時修改現有的東西來相容。 到最後你卻發現這個東西根本就沒什麼用或者向第三點所說的，提高了專案的風險，得不償失。雖然現在都在說「擁抱變化」， 但是「擁抱」前先看看代價。
寫了這麼多，還是言不達意。
總結一下：從真正的實際出發，放棄對完美的追求。
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