本人 沒有強大的技術，沒有廣闊的人脈，沒有超前的遠見，只因在創業團隊中待過一年，有了一些想法，即記錄下來。這裡對給我這次機會的公司表示感謝！這裡說提網際網路及軟體方向的創業團隊。
1. 不宜過早制度化
當然，對於打卡這樣的制度並不排斥。但是對於對上百人團隊的管理方法，不宜過早產生。比如詳細區分不同部門，部門與部門有專門負責人。做一次軟體發布要層層審批，經過同意後，再到發布，已經又有很多問題修復了。
部門與部門之間建立負責人，本意是為了不讓溝通變的混亂，但創業團隊，每個部門又能有多少人，本來只是找某個人要個東西，可能此部門的負責人事情多，直接就忘了，回頭就得再要一回，這時，直接找部門中的人，有何不可。如果部門中的人認為這個東西需要向上級審核，再去詢問，可直接解決。
審批，本意是讓發布人不要輕易發布，或輕視自己發布的東西。但在創業團隊，東西可能就是乙個beta版，肯定會有一定的問題，就是要通過不斷更新來解決問題，如果發布變的長久，過度謹慎，如何解決問題，如何檢驗是否修復了問題。在發布審批這一步上不應該把問題關注在審批上，而因關注測試，測試是否充分來確定是否可發布。
這些本質上還是在定立制度，制度的出現就需要人的遵守，不遵守就是在浪費時間定立制度，如果遵守就會讓事情做的沒有效率。同時，可能會讓人產生一種觀點，既然部門分的這麼清楚，那我這邊做完一些事之後，交給另乙個部門去處理，然後就不關我的事了，出什麼問題，你們先看，或者就是你們那個部門操作錯了。此後，還會產生互相責怪的現象。
2. 選擇核心的人
在創業初期，確實不宜招年輕的，經驗不足的，最好一開始就應該確定一些核心人物，負責不同方向的主管。這裡，我也希望可以給經驗不足的，年輕的乙個機會，但在創業團隊裡，如果真的想要這些人，除非看準了，甚至比較熟悉，了解他的潛力，這本身就是個很難發現的東西。否則在創業團隊裡進行培訓和指導，可能導致產品或任務完成的很慢。
在一開始就應該是一些創始人，他們各攻一方，在其下，再進行謹慎招人。有能力就應該想辦法激發他的更大潛能，不合適的不能久留。一批核心的人快速做出高質量的東西，才是創業團隊應該關注的。
3. 有效的激勵方式
創業團隊對新人總會提出，考核，績效，但是對於技術人員來說，這些不容易考核。沒有真正好的量化方法。在這種情況下，如果沒有乙個好的方法，只會讓人更加的不服。如果沒有好的方法，那就不要搞績效這種東西。
這裡有一種想法，可以把一些較大的專案或任務，當成乙個個考核的基礎，確定完成的時間，完成的質量。在完成後進行評估，給予獎勵，對應超出或提前的時間進行獎勵的減少和增加，質量也可加入的最終的獎金評估上來。
4. 富有遠見的一把手
其實大家都會說，網際網路時代流行扁平化管理，大家都有說話權，一把手只需要提取大家的建議就可以了。當然，如果真是這樣確實很好。大家都有說話權的時候，說的是否有意義，有見識，不可保證的。一把手如果沒有自己的想法，那如何確定使用哪一方的建議。所以在創業團隊，更重要的還是一把手的見識和眼光，對未來市場的敏銳。做出準確的判斷。
同時一把手需要協調整個公司，當公司不同部門之間產生問題，矛盾，互相責怪的時候，需要一把手進行調節，協調各方。而不是幫這某乙個部門去責怪另乙個部門，即使對應部門或許真的有什麼問題。但乙個公司，乙個整體，應該本著解決問題來處理事情。
有些問題的出現，看似不是一種制度或執行方式導致的，但確實不能這麼想，用中醫的一句話來說是治病必求其本。在中醫界能做到這一點的沒有幾個。所以在生活，工作，創業上也是一樣，真正意識到大問題**於不起眼的小現象也不容易被認可，但事實就是如此。
不說技術 關於創業一點想法
古人云,三十而立,說的是男人到了30歲時,往往是個定型的時候,你要這樣下去嗎,還是幹點什麼事出來呢,我相信每個30歲或者過了30歲的男人都有想要創業,想要幹點事的衝動,當然有這種衝動是好事,但要考慮清楚,考慮周全,你是否真的想好了要幹點什麼,幹的事情是否真的有持續發展的空間 1 銷售大叔框架集,這是...
創業與團隊建設一點思考
長江後浪推前浪，一代新人替舊人。在很多人認為創業是乙個很高大上很艱難的事情，我不這麼認為，就如第一句詩的意思。人的壽命有限，精力有限，當一代人老去時，必須要有新一代人頂替上，成功是很難複製的，找到了自己的方法，成功率會更高些。在乙個團隊中，明確職責，才能高效出成果，但不可在每個角色間資料不可觸碰的牆...
對專案目標的一點想法
公司已經有乙個比較成熟的產品了，而且銷售情況也不錯。現在作的專案是該產品的後續產品，但是並不是簡單的公升級，如果僅僅是用.net來把以前的vb作的東西來實現一遍，就沒有什麼實際的意義了。由於要和先前的產品相比有質的飛躍，所以從結構和業務上幾乎都是重新設計，但是由於新的架構的實現難度比較大，造成現有的...