2
選擇正確的人
2為他們分配正確的工作
2保持他們的積極性
2幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力
2（其他的一切都只是「文案」）
2除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化
2在所有成功的工程中（以及在絕大多數其他有價值的工作中），變化都是基本的要素之一
2安全感的缺乏會讓人們反對變化
2逃避風險是致命的，因為這會讓你也得不到與風險同在的利益
2人們可能會因為來自客觀世界的直接的恐嚇而覺得沒有安去感，但是如果察覺到管理者可能濫用權利來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感。
2威脅不是提高業績最好的方法
2如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多麼嚇人，工作也無法按時完成
2更糟糕的是，如果目標沒有實現，你就必須兌現你的威脅
2管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子
2因此……
ü用心領導，
ü相信你的腸胃（相信你的預感），
ü構築團隊的靈魂，
ü訓練乙個能嗅出謊言的鼻子。
2在戰役開始的時候，管理者真正的工作已經完成了
2招聘涉及到所有與管理相關的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃（但是主要是腸胃）
2不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃總比一副腸胃的兩倍要好
2對於新的雇員，讓他們承擔與以前曾經成功過的同樣難度的專案，把有挑戰性的目標推遲到下一次22
多聽、少說
2壯士斷腕
2控制失敗比優化成功更能提高你的全面成績
2要有闖勁，盡早取消失敗的工作
2除非必要，否則就不要自己去凝聚乙個團隊：出去找乙個已經成型的團隊來用
2保持好的團隊在一起（只要他們自己願意），以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者不能凝聚的問題
2把凝聚在一起的團隊——準備充分、並且也願意接受新的工作——作為專案的收穫之一
2專案開始時浪費的一天和最後階段浪費的一天對專案造成的傷害是同等的
2有無數種方法可以浪費一天的時間……但是沒有任何一種方法可以拿回一天的時間
2將你關於完成工作過程的直覺建模
2在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關於專案運轉的思想
2用模型來模擬專案的結果
2根據實際的結果來調整模型
2每一天，你都必須準備拿自己的工作去打賭……
2……但是這也不能保證「病態的政治」不會影響你
2「病態的政治」可能在任何地方出現，哪怕是最健康的組織裡面
2「病態的政治」的特徵：對權勢的渴望超過了組織本身的目標
2即使這種不合理的目標與組織的目標背道而馳，它也可能出現
2「病態的政治」最惡劣的***：它使精簡的專案變得危險
2度量每個產品的規模
2不要執著於單位——在等待客觀度量的時候，先用你自己的主觀單位
2從所有能得到的原始資料（可計算的軟體特徵）自己構造度量單位
2從已經完成的專案中收集原始資料，以推導出生產力趨向
2不斷完善你的度量方程式，直到它的計算結果與原始資料庫中的專案工作量有最好的對應關係
2借助資料庫畫一條趨勢線，把預期工作量作為人造度量單位值的函式顯示出來
2現在，針對每個要評估的專案，計算出人造度量單位值，並根據這個值在趨勢線上找到預期工作量值
2用生產力趨勢周圍的干擾水平作為對映的公差指示
2好的過程和持續的過程改進是絕好的目標
2他們也是非常自然的目標：優秀的技術工作者一定會注意它們，不管你是否告訴他們
2正式的過程改進程式需要花錢、花時間；特定的過程改進工作還會延緩專案進度。儘管最終會體現出生產力上的收穫，它們也不可能抵消花在過程改進上的時間
2但是，專案有希望從單個的、正確選擇的方法改進中得到足夠的收益，並贏回為這次改變付出的時間和金錢
2在專案進行的過程中，不要希望在超過乙個方法的範圍內實施改進。多種技術的改進程式（比如說提高整整乙個
cmm等級）很可能讓專案比不實施這些程式完成得更晚
2標準過程改進的危險就在人們可能失去重要的走捷徑的機會
2特別是對於人員超編的專案，標準過程看上去很嚴謹，因為它們製出了足夠的工作（有用和無用的），讓所有人都忙碌不停
2如果不大幅度減少除錯的時間，就沒辦法讓專案大幅度提前完成
2高速完成的專案用在除錯上的時間也成比例地少得多
2高速完成的專案用在設計上的時間也成比例地多得多
2如果你不關心別人，不照顧別人，就別想讓他們為你做一些不同尋常的事情。如果要讓他們改變，就必須去了解（並讚賞）他們的過去
2壓力之下的人無法更快地思考
2增加加班時間只會降低生產力
2短期的壓力乃至於加班可能是有用的策略，因為它們能使員工集中精力，並且讓他們感到工作的重要性。但是長期的壓力肯定是錯誤的
2經理之所以會增加那麼多的壓力，也許是因為他們不知道該做什麼，或者因為其它的辦法困難而感到氣餒
2最壞的猜想：使用壓力和加班的真正原因是為了在專案失敗的時候讓所有人看上去能好一點
2管理中的憤怒和羞辱是會傳染的。如果高階管理者喜歡罵人，低階管理者也會有樣學樣（就像經常被罵的小孩很容易變成愛罵人的父母）
2管理中的罵人被認為是一種刺激，可以讓員工提高效率。在「胡蘿蔔加大棒」的管理策略中，辱罵是最常見的「大棒」。但是，哪有人在被辱罵之後還能做得更好的？
2如果經理使用辱罵的方法來刺激員工，這就表現出經理的無能，而不是員工的無能
2規格文件中的含糊標誌著不同系統參與者之間存在著未解決的衝突
2如果乙份規格文件不包含完整的輸入輸出列表，那麼它就是毫無希望的：它根本就還沒開始說明任何東西
2沒有人會告訴你乙份規格文件是不是糟糕。人們往往傾向於責備自己，而不是責備文件
2只要在開發過程中有多個參與者，就一定會有衝突存在
2建立、安裝系統的業務中特別容易出現衝突
2絕大多數系統開發團體都缺乏解決衝突的能力
2衝突應該引起重視，衝突並不是缺乏職業道德的行為
2應當提前宣告：所有人的「贏」都是受重視的。確保每個級別的人都能贏
2談判困難，調解容易
2如果兩個人的利益是完全或者部分相斥的，預先做好安排，準備好請雙方通過調解來解決衝突
2記住：我們都站在同一邊，跟我們對立的，是我們要解決的問題
2有這樣的一種催化劑式的人格。這樣的人會幫助團隊成型並凝聚，保持團隊的健康和生產力，從而對專案作出貢獻。就算「催化劑」別的什麼都不幹（其實，通常他們也會幹很多別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價值的
2調解是「催化劑」的一項特殊工作。調解是可以學的，而且僅需要很小的投資就能學會
2調解應該從乙個小小的儀式開始。「我能幫你們調解一下嗎？」在解決衝突的時候，這是必要的第乙個步驟
2將你置於死地的，不是你不知道的東西……而正是你「知道」決不會置你於死地的東西
2在早期，人員超編會迫使專案跨過關鍵的設計階段（這是為了讓所有的人都有事可做）
2如果在設計開始完成之前，工作先被分給了許多人，那麼人與人之間、工作組之間的介面就會很複雜
2這會使團隊內部耦合度提高，會議時間、重複勞動和無效的工作都會增加
2理想的人員安排是這樣：在專案的大部分時間裡，由小型核心團隊來做設計工作，在開發的最後階段（時間安排的最後
1/6）加入大量的人手
2可怕的猜想：時間安排緊迫的專案，與時間安排比較合理的專案比起來，完成的時間反而會更長
2讓不必與會的人可以放心離開，從而保持會議的精簡。有乙份公開的議程，並嚴格執行，這是最簡單的辦法
2專案需要儀式
2用小小的儀式來使人們注意專案的目標和理想的狀態：小規模會議、領缺陷工作等等
2採取行動，防止人們隨便發怒
2記住：憤怒＝恐懼。隨便對下屬發怒的經理一定是因為恐懼才會這樣做的
2意見：如果所有人都懂得「憤怒＝恐懼」這個道理，就能明顯地看出發怒的人是在害怕。由於無法再隱藏自己地恐懼，他也就不會再生氣了。（這不能解決這些生氣的人的問題，但是肯定可以讓其他人好受一些）
2別想**乙個病態的人
2不要浪費時間，也不要因為嘗試**上司的病態而使自己受到威脅
2有時候，你唯一的選擇就是等待，等問題自己解決，或者等乙個讓你繼續前進的機會
2奇蹟是有可能發生的（但是千萬別去指望它）
2精兵簡政是失敗的公司使用的辦法，它讓員工負擔失敗的責任
2公司的目標應該正好相反：興旺而人性化
2當你聽到「精兵簡政」這個詞的時候，請記住它的弦外之音：失敗和恐嚇
2專案既需要目標，也需要計畫
2而且這兩者應該不同
《最後期限》的專案經理湯普金斯的日記
優質管理的四大要素 選擇正確的人。為他們分配正確的工作。保持他們的積極性。幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力。安全和變化 除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化。在所有成功的工程中 以及在絕大多數其他有價值的工作中 變化都是基本的要素之一。安全感的缺乏會讓人們反對變化。逃避風險是致命的，因為這會讓你...
《最後期限》的專案經理湯普金斯的日記
最近閱讀專案管理 最後期限 覺得收益菲淺，其中主人公 專案經理 湯普金斯的日記可以作為專案管理的重要原則，摘抄了下來 優質管理的四大要素 選擇正確的人。為他們分配正確的工作。保持他們的積極性。幫助團隊凝聚起來並保持團隊的凝聚力。安全和變化 除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化。在所有成功的工程中 ...
斯內普的藥水陣
請你在讀這篇文章時，拿出一張紙打草稿。在 harry potter and the philosopher s stone 裡，有一段情節我想看過的人都會有很深的印象。在衝往解救魔法石的路上，哈里波特和赫敏被斯內普的藥水陣攔住了 七個大小不同的瓶子併排放在一張桌子上，桌上還有一捲紙，紙上寫道 dan...