一：麵包店的生意（流程分析）
①生產流程分析：
1.找出決定整個生產流程的「限制步驟」，並以此為基礎建立生產流程，擬訂流程計畫應圍繞著最關鍵的步驟。
最耗時、最昂貴、最敏感、最困難的步驟或者專案就是整體流程中的限制步驟
2.擬定流程計畫應圍繞著最關鍵的步驟
凡事能以最低成本達到理想的運送速度以及品質的，便是最佳方案
只要有可能，你都應該使用線上檢視（過程管控）的方法，而避免必要犧牲產品的測試方法
3.原料在生產流程中會變得越來越有價值，所以必須謹守「及早發現，及早解決」的原則
②生產管控
1.每一項指標必須各針對不同作業目標進行評估，這樣整套指標才能發揮功效
2.核心是針對不同，不同，不同的目標
每天必須檢查關鍵指標，這樣才能確保在問題還沒有變得太糟之前將其解決掉。
3.通過「指標配對」的方法來避免反應過度，因為如此一來，你便可以在反應的同時了解可能產生的***。
4.指標的第一條原則：有總比沒有好，乙個有效的指標應是評估產出，而不是產出之前的生產活動
③槓桿率
1.簡化工作提公升槓桿率
二：打好團體戰（團隊管理）
①管理槓桿率
區分活動和產出，活動是日常真正在做的事情，產出是我們的成就。
精力要放在當時最能促進整個組織產出的活動上，也就是必須了解哪些活動有最高的槓桿率
②經理人需要知道的事實
1.最重要的資訊往往來自於簡短而非正式的談話
2.員工或顧客抱怨，是希望有些事能改進，注意聽抱怨，能得到很有效的資訊
3.書面報告用來表示乙個人的自律，遠勝於它在傳遞資訊上的作用
4.經常在公司中走動是乙個極有效的收集資訊的方法
5.會議為經理人提供了從事其管理活動的場合，但會議本身並非活動，它只是個媒介。
6.猶豫就會白給
③提高管理活動的速度
1.找出必須要完成的工作
2.類似工作集中在一起做
3.安排好日程表
4.在排定一定要在某個時間做的事情後，再讓很重要但時間上較有彈性的事項插進空隙
5.對於超過工作負荷的事情，必須說不。
6.建立指標
7.存貨法
8.標準化
④會議1.過程導向會議
2.一對一會議
3.部門會議
4.任務導向會議
⑤決策1.決策內容
2.決策時限
3.決策人
4.在決策前應先向誰諮詢
5.誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
6.誰應該在決策指定後被告知
三、推動組織的巧手（組織機構）
①組織機構型別
1.任務導向：總公司完全放權，每個事業部門負責完成任務，而這些部門之間關聯性極低，完全分權模式
2.功能導向：總公司高度集權，各部門負責各分公司的不同職能領域。
大多數組織都是混合型
②工作行為會受到三種主要因素影響
1.自由市場因素:完全理性的經濟人
2.契約義務:按規則，按要求辦
3.文化價值觀:團體利益先於個人利益
四、謀事在人（培訓與激勵）
①培訓1.要把培訓課辦得有效，它的內容一定要和組織中的行事方式緊密結合
2.要把培訓辦得有效，要注意其持續性
3.培訓內容必須和公司務實相契合
4.培訓師應該是公司內部的管理者
5.講課的人必須尤其可信度及權威性
②激勵1.不同層次的需求需要不同的激勵模式，基本生理需求、安全感、歸屬與認同感激勵我們去上班，地位與尊重、自我實現激勵我們在工作上追求卓越。
當個體喪失自我挑戰的動力時，管理者必須動腦筋創造讓這種動力源源不絕的環境
如果我們想要員工都能提公升自我實現需求的層次，便必須先創造出乙個講求產出的環境
2.評估下屬績效
1.主管要明確自身對於下屬的期望
2.產出評估和流程評估，主管必須做到如何在兩個變數間權衡
3.評估時要個人、部門兼顧
4.評估的是績效而非下屬潛力
5.評估要依據他部門的表現，絕不能做出高於部門表現的評估
格魯夫給經理人的第一課
全球化浪潮 順應新環境 認識你的組織 本書涵蓋的三個基本概念 第一 產出導向管理 第二 團隊意識 第三 團隊中的每乙個個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產能。在全球化經濟浪潮下，我們無法 未來，但是我們可以做出應對手段。1 我們應該像消防隊訓練消防員一樣訓練我們的員工。2 減少管理層以加強應變能力...
讀書 格魯夫給經理人的第一課 管理槓桿率
管理槓桿率 經理人產出的定義 經理人的每一項管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。經理人的產出 他直接管轄部門的產出 他間接影響所及部門的產出 經理人從事的活動有很多會影響別人，不管是他提供意見與判斷 指示方向 告訴下屬資源分配方式，還是偵測錯誤等...
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