由於工作關係，我經常有機會和轉管理前後的準經理或新經理聊天，並經常會問他們這樣乙個問題：「經歷從工程師到團隊領導這個轉變，你最大的感受是什麼？」我得到的回答往往是下面這樣的。
諸如上面種種說法，如果我告訴你，我訪談過的上百位技術新經理中，大約三分之二的人都有類似的擔憂和反饋，你會作何感想？如果你恰好正在經歷這個階段，你對於這個角色轉變的最大感受又是什麼？你又如何看待技術和管理間的「衝突」呢？會不會也像上述說法或憂慮，或憤慨？最後只能無奈地說：「反正也想不明白，就多投入一些時間來兼顧技術和管理吧！」
然而，「兩者兼顧」並不能真正解決問題。要解決這些問題，需要先來看看問題的真正根源在**，然後才能對症下藥。回想一下上面列舉的那些煩惱，它們有哪些共同點呢？
大致可以歸類為以下三種情況。
轉管理之前沒有仔細了解過管理。技術人員常常會沉浸在**或某些技術細節當中，對於職業發展方向的思考整體偏被動。大多數的技術管理者是被領導「推到」管理崗位上去的，而在此之前對於怎麼做管理並沒有深入了解。不誇張地說，對很多技術新經理來說，管理幾乎是乙個全新事物。在全新事物面前，因為無法掌控而感到惶恐或焦慮就在所難免了。所以才會時不時冒出乙個念頭：萬一做不好怎麼辦？退路在**？
剛開始做管理，還無法靠管理「安身立命」。在技術新經理的心目中，管理能力並不能讓自己安心，更不能讓自己依靠，心的家園依然是過去這些年積累的技術能力。而管理就好像是還沒有馴服的野馬，雖然有時覺得挺新鮮挺刺激，但終究不確信能夠騎好，所以不可依賴。在乙個未掌控的新事物面前，想來這種心理也是人之常情。
認為技術才是自己的「大本營」。技術作為自己生存的資本，在過去的工作中已經得到了很好的證明，因此非常值得信賴。這就是所謂的「成功路徑依賴」，每個人都大抵如此。對於凡事講究精確與可靠的技術人來說，尤其如此。所以，一遇到令人不爽的問題，還是希望回到自己的「大本營」——回去做技術工作。
把上面這三點放到一起看，恰好生動地反映出新經理此時的心態：「患得」「患失」。當然，這裡沒有貶義和批評的意思，只是描述一種糾結的心情。
「患得患失」出自《論語》，原文是「其未得之也，患不得之；既得之，患失之」，翻譯成白話就是「還沒有得到的時候，擔心得不到；而得到了之後，又擔心失去」。新經理的狀態，從對自己安身立命的安全感角度來看，可謂正處在一種「青黃不接」的狀態。
如此，「患得」的焦慮和「患失」的失落交織在一起，怎不令人煩惱呢！
好在，既然已經知道了「病根」，我們就有辦法祛除煩惱。這裡有三個藥方，每乙個都會緩解煩惱，三管齊下的話，應該會神清氣爽了吧！
第乙個藥方專門針對「患失」來開。
作為乙個做了十年技術管理，並創過業做過技術vp和cto的所謂「過來人」，我可以負責任地說，做技術管理，並不會放棄技術，而且也不能放棄技術，放棄了技術是做不好技術管理的。你只是在一定程度上，放棄了編碼而已。
那麼，沒時間編碼，怎樣才能做到不放棄技術呢？我們會在下一節詳細討論技術管理者如何保持技術能力這個話題。現在先做乙個大概的**。
首先，把技術提到更高視角來看待。
做技術的時候，把技術做好就是最大的目標。而做了管理之後，需要把技術作為乙個手段來看待，看它究竟能為目標帶來什麼。顯然這不意味著你就不需要再關心技術，只是關心的層次不同了：從研究怎麼實現到研究怎麼應用了，而且，你開始需要借助每個人的技術能力去做更大的事情了。
這很像在組裝計算機，我們現在diy一台計算機，已經不需要關心主機板、記憶體、cpu的內部執行邏輯了，但還是要很清楚它們的功能是什麼，介面什麼樣，以及從哪些維度、用哪些指標去衡量每個元件的優劣，也得清楚在整台計算機中，哪個元件可能會是效能瓶頸等等。所以，技術轉管理並不意味著不關心技術，只是從關心技術實現，到關心更大的目標和整體結果了。
其次，換一種學習方式來掌握技術。
親自寫**固然是很好的學習技術的方式，但是作為管理者，你需要快速掌握更多的技術，並快速判斷該如何搭配使用，所以你一定得有更高效的學習方式才行。這裡我們介紹三個行之有效的做法。
建立你的學習機制。你可以想想在團隊內建立什麼樣的學習機制，可以幫助你借助團隊的力量來提公升技術判斷力，並結合自己的情況來建立。
請教專家。在了解某乙個領域的情況時，借助你的平台，找你能找到的最厲害的專家高手進行請教。他們之所以能成為某個領域的高手，都是有著深厚的積累，並且能夠用簡單精準的語言給出高屋建瓴的關鍵意見，幾句話就會令你有醍醐灌頂的感覺。
共創。對於知識型工作者來說，和大家共創所收穫的成功，往往比自己埋頭思考要高效得多。你可以看看在團隊中如何建立共創機制。
對於要快速提公升技術視野來說，以上三個方式，比看書或寫**都更加高效，你可以選擇適合自己的方式。具體的做法和建議，我們在後面對應的章節中介紹。
最後，關於「患失」還有乙個做法：如果你是真心熱愛技術，擅長用技術的思路和方案解決問題，你可以考慮做「技術型」管理者，讓「技術範兒」成為你的管理風格。
做管理主要看結果和成效，對於手段並沒有一定之規，有的管理者擅長帶人，有的管理者則執行力特別強，有的管理者資源整合能力特別強等，不盡相同，你完全可以有自己的獨特風格。身邊是有這樣的成功案例的，有的技術管理者已經帶幾百人的團隊了，都做到技術vp了，還是一副「技術極客範兒」，這並不會成為他做好管理的障礙。總之，如果技術本身就是你的優勢，你也可以結合自己的興趣和優勢，把它打造成自己的管理風格。
以上，就是我們開出的第乙個藥方：無論從哪個方面講，你都並沒有放棄技術，只是換了一種方式去學習和運用技術。所以，你不會失去什麼，也不需要「患失」。
第二個藥方專門針對「患得」開出。
這裡的「患得」其實是「患不得」——唯恐得不到。那麼怎樣才能不再擔心做不好管理呢？
首先，做管理對個人成長和個人發展來說，不會失敗。
因為管理總體上是一項修煉，只要你持續不斷地實踐、練習，你的造詣就會越來越高，最後你一定可以勝任某個規模或某個職能的團隊。我們通常所謂的「不勝任」，只是說不匹配，而不是說你完全做不了管理。而且，管理是很個性化的工作，你完全可以使用自己擅長的方式，去達成管理目標。
其次，對於技術新經理來說，即便「做不好」也並非沒有「回頭路」。
剛剛從工程師崗位轉到管理者崗位時，離技術很近，如果嘗試下來，認為管理工作確實不是自己想要的，那麼，回過頭來繼續做工程師，幾乎是沒有門檻的。所以，如果當下不知道自己適不適合做管理，不如全力以赴去嘗試一段時間，你其實還有充足的時間來慢慢做這個決定，不需要有後顧之憂。
最後，做管理所積累的能力完全可以遷移到做「技術帶頭人」這個角色上。
你不用擔心管理者的經歷會白費，或者擔心本來可以做技術的時間被耽誤了。因為，即便你再回頭去做工程師，也需要練習去做高階工程師或架構師，需要嘗試去負責乙個完整的技術方向，此時，你做管理時鍛鍊的全域性視野、規劃能力、結果導向意識、專案管理方法、溝通協調能力等，都會派上用場。
所以，我們開出的第二個藥方就是：你一定會有所得，會在做管理過程中有巨大的收穫。既然一定能「得到」，就不需要去「患得」。
第三個藥方有點猛，叫作「認清現實」。
如果你把「編碼時間減少」叫作放棄技術，那我不得不告訴你乙個殘酷的事實：無論你做不做管理，這事都不可避免——做技術管理，需要用更高的視角來看待技術；繼續做工程師，也需要用更高的視角去看待技術。因此，對於大部分技術人來說，編碼時間會越來越被其他工作所擠占，很難避免。
俗話說：「人窮則反本」，當人們遇到困難和挫折的時候，就想回到老路上去，這是人之常情。但是，技術管理者不得不面對的乙個現實是，即便回頭去繼續做技術，也不再是原來那個做法了——你不再是那個聽指揮聽安排就可以，做好執行就萬事大吉的一線工程師了，工作「公升維」已不可避免。一方面，每個人的內心都有成長的訴求；另外一方面，公司和團隊也需要你承擔更複雜、更具挑戰性的任務，你不能縮在一線工程師自己的小天地了。
所以，無論是做技術管理，還是做技術架構師，開啟一條「技術公升維」之路，都在所難免。即便不做技術管理者，要做好一位技術帶頭人或架構師，工作視角也要做如下的公升級。
綜上你可以看到，即使是放棄管理回去做技術，也需要從工程師高階到架構師，也一樣有很多的視角需要轉換，有很多的能力需要鍛鍊。
所以，第三個藥方就是：既然避無可避，不如奮力向前。掌握一項新事物不會是一帆風順的，前進過程中更是充滿了挑戰，但是我們並沒有「退回去」這個選項。你要做的並不是想一些辦法去免除「後顧之憂」，而是需要意識到，你已經沒有機會「後顧」了。
總之，技術轉管理的糾結，歸根結底是「對管理的患得和對技術的患失」。既然你已經看到，做管理不會讓你「患得」，也不會讓你「患失」，那麼你是不是可以安心了呢？
作為一本**技術人如何做管理的書，本書適合所有的技術人閱讀，因為技術人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技術人或早或晚會成為管理者；本書也適合所有的管理者閱讀，因為各種場景的管理邏輯都有共通之處。事實上，本書內容已經得到很多非技術背景的創業者、產品經理、銷售經理、hr、管理顧問和培訓師的好評。當然，如果你兼具「技術」和「管理」這兩個屬性，而且恰好處於以下某個狀態，本書**的內容會更讓你感同身受：
★你是一位想做管理的「有志」工程師，卻不清楚如何去努力；
★你是一位被要求帶團隊的架構師，卻一時不知道該從**下手；
★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要領；
★你做了多年管理，希望提煉和梳理系統的管理方**；
★你希望助力技術管理者的成長和發展。
總之，無論你是想做管理的技術人，還是技術團隊的管理者，本書都將為你開啟一扇新的視窗。
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