「華為是以一種什麼樣的力量、28年持續凝聚這樣乙個『六世同堂』的非血緣共同體?」
此句出自荀子,原文為:「蓬生麻中,不扶自直。白沙在涅,與之俱黑。」
對於乙個組織來講:
蓬者,即不同代際的人力資源——他們有著不同的時代背景,有著不同的價值觀體系,有著不同的個**好,按照不同的時間序列,加入到組織,構成了組織中的能動的要素。
麻者,即組織存續期間的一些共有的價值體系,包括但不侷限於企業管理哲學、價值觀體系、商業倫理、機制、管理平台、行為方式等。
蓬生麻中,不扶自直,在管理意義的含義是:不同代際(也包括不同國籍中的代際)的人力資源都存在著很大的差異,這些差異必定給組織的管理帶來更多的變數或稱不確定性,甚至是挑戰。對於組織來講,指責、抱怨和失望都不是一種明智的選擇。破解這一困境的出路是:依靠組織的強大的價值觀體系,滋潤、影響、引導、改造不同代際的員工,使之認同、傳承和信仰組織共同的價值觀體系。使蓬依附於麻,麻扶植於蓬。相互依託,共生共長。
否則,或者是蓬的野蠻生長,或者是麻的孤影形單,或者是蓬與麻的水火不容,相生相剋,組織之地或荒蕪雜陳,或寸毛不生。
在公司平台上,價值觀、管理機制、管理平台與變革方向等是確定性的,需要堅守,需要傳承,而不能因代際的替代與結構的變化妥協,因為這是公司成功的關鍵。天不變,道不變,「麻」亦不變。
而至於不同代際的個體的價值主張、興趣與偏好,因時代的而變化,具有不確定性,不能求全責備,整齊劃一。理性的辦法就是開放、寬容與灰度,承認差異性,關注共同性。
其實,不論時代如何變化,代際如何更替,人性的基本假設沒有變,人性的根本沒有變。問題的核心在於:以內部規則的確定性,應對人性的多面性與複雜性,通過公司的核心價值觀的導引,通過內部管理機制的牽引,激發人性中積極向上、不斷進取和成就事業的一面,抑制人性中貪婪、自私和惰怠的一面,即激發正能量,抑制負能量。
正如田濤先生所說:28年來,華為凝聚了15萬知識分子,15萬人中有六代人,而且其中將近4萬是外籍員工,很重要的一點就是價值觀的力量,價值觀是國家、民族、企業和任何組織的最有力量的凝結劑。18年前,任正非首訪以色列,震撼之餘,他深刻意識到:資源是有限的,唯有文化生生不息。而文化的核心則是核心價值觀。「蓬生麻中,不扶自直」,何謂華為之「麻」?價值觀基礎之上的制度體系,包括激勵與分配的制度體系。
「我個人談不上偉大,我是個普通人,我自己什麼都不懂,也什麼都不會。我什麼都不懂,我就懂一桶槳糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著乙個大的方向拼死命的努力。將十幾萬人黏在一起,朝著乙個大的方向拼死命地努力」。
這並非任總的過謙之語。
在企業創立和成長過程中,經過艱難的成功與挫折,經過痛苦的思考,任總提煉出華為的核心價值觀:「以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥」。這三句話既簡單,又樸素,但因其基於對不同民族與國家不同代際的人性的深刻洞察,因而更具有普適性,通俗性,能夠直達人的心靈,如同中子撞擊原子核一樣,更能激發出人性的正能量。
任總曾講過:
「什麼驅動力使華為成功,我認為是華為的核心價值觀描述的利益驅動力,驅動了全體員工的奮鬥,是一場精神到物質的轉移,而物質又鞏固了精神力量。
我可以告訴你,釋放出我們十一萬員工的能量的背景是什麼。就是近廿年來,華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。你身上的小小的原子核,在價值觀的驅使下,發出了巨大的原子能。
其實200多年前,美國是乙個一無所有的小殖民地,也是一種哲學精神、體制的力量,促使他們變得這麼強大,並非什麼上帝。而它面對別人的成功,去懷疑別人的背景,這是很好笑的。別人難道不可以也是哲學、制度力量推動的成功嗎?」
簡單、樸素、指向單一且被信仰的價值觀是華為的內在驅動力。
這就是任總所講的「一桶糨糊」。
「一桶糨糊」其實就是華為的「麻」。
從這一角度講,「什麼都不懂」的任正非,既手柃著糨糊,又是一位植麻者,同時又是麻的守望者。
這就是田濤先生文章所講的「蓬生麻中,不扶自直」中的「麻」。
有人言:你可以攻陷乙個國家,但不能攻陷一座教堂。
由此也引申出乙個問題,如何看待「80後」、「90後」甚至「00後」的問題?和無奈,甚至是失望或絕望。當我們看到「蚊子龍捲風」中的徐海明,在非洲屢被打劫的lily,與客戶如此之近牽手的遊江濤,「有問題的一代」的命題不攻自破。
田濤先生的文章給我們乙個新的解讀視角,這不是「蓬」的問題,而是「麻」的問題。對於企業來講,關鍵在於如何構建強大的價值觀體系和制度平台,引導與影響不同代際的員工,抑制和約束其人性中貪婪、自私、恐懼和惰怠,激勵和激發人的積極、向上、奮鬥和勤奮。
麻予蓬者以力量,以血性,以靈魂;蓬予麻者以滋養,以平台,以機遇,從而形成可迴圈的能力場,持續地為客戶創造價值。
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