近幾年華為在終端領域的表現可圈可點，2023年手機發貨量突破一億台，華為p9的成功也標誌著華為終端手機開始過渡到中高階領域，同時華為也由乙個傳統的通訊裝置製造廠商開始走向大眾。
追溯歷史，我們可以發現華為終端專案的發展並非一帆風順。
1998~2023年，由於愛立信、摩托羅拉、諾基亞的手機終端在中國銷售的飛速發展以及華為早期在終端專案上的失敗，任正非曾經說過，「華為以後再也不搞終端了」，之後中研部多次提出立項開發手機，都被拒絕。
2023年，國家信產部主動「請」華為做手機終端，也被堅決地拒絕。
2023年，華為終端專案迎來了發展的元年，在「2001~2023年公司管理十大要點」的會議上，任正非向參會的全體高層幹部道歉，承認自己過去在三個專案上的決策失誤（cdma、phs和手機終端）。
同時積極促使決策權下放，2023年組建華為公司面向重大機會點的集體決策機制emt。也許這正是任正非的偉大之處，認真反思，擁抱變化。
初創：
此時的華為和今天中國很多初創企業一樣，面臨無人才、無技術和無資金的三無問題。那是乙個最好的時代，是中國財富大**的時代；那是乙個最壞的時代，是通訊裝置被外企巨頭壟斷的時代。這是乙個最好的時代，是身處網際網路大變革的時代；這是乙個最壞的時代，是不再會有財富大**的時代。
2023年，44歲的任正非和5個中年合夥人在南油新村的乙個居民樓裡成立了深圳華為技術****，在同一時期的還有王健林於2023年部隊轉業後建立萬達。當時的華為做的是**，沒有方向，什麼賺錢做什麼，據說還賣過**藥，調研過賣墓碑生意。
乙個偶然的機會，經遼寧省農話處一位處長的介紹，華為開始**香港鴻年公司的使用者交換機產品，開始走上了銷售通訊裝置的道路，充滿「倒買倒賣」的色彩。當時中國對**通訊的巨大需求，讓華為在短短三四年間就積累了幾百萬資金，通過**交換機裝置任正非獲得了他人生的第一桶金。
和目前中國其他網際網路企業開放文化有很大不同，華為的基因從一開始就融入了任正非的性格，任正非在迷茫時能夠有勇氣嘗試百業，不恥向所有人打聽做什麼好，更重要的是他義無反顧地走了出去。
今天的中國，我們都渴望展翅，如果我們不邁出第一步又如何獲取機遇，也許乙個好的創意是嘗試百業後的洞然。是任正非締造了華為，也是時代成全了任正非，成全了他的義無反顧，信心和勇氣。
**銷售本身就是一種主要靠人脈、**、服務的行當，「卑躬屈膝」討好客戶爭取訂單，而華為早期走的是「農村包圍城市」的突圍策略。
在華為的銷售體系有專門的客戶經理職位，不是賣產品而是搞好客戶關係、服務好客戶，提高客戶滿意度。優秀的客戶經理看見局長翻《易經》，自己也開始學《八卦》。
華為從一開始便是乙個銷售驅動的公司，今天的華為不僅積累了大量核心技術，更有一套完善的銷售體系。
自主研發：
沒有技術，沒有人才，如何自主研發。2023年，華為的第一款自主研發產品是bh01，其實是從國營單位買來散件自行組裝打牌銷售。正如小犢在大學期間買散件組裝收音機乙個道理，貼上自己的名字也是蠻有成就感的。但對於批量生產，買散件組裝的供貨有時無法得到保障。
2023年，華為開始參照bh01的電路和軟體，進行自主智財權的電路設計和軟體開發，2023年，華為具有自主智財權的bh03誕生了，期間連續幾個月的風雨無阻，一位工程師由於勞累過度，眼角膜都累掉了，華為傳承至今的床墊文化也應該是從這時開啟的。小犢在大學期間也經常參考成熟的軟硬體設計自己的作品，成就感滿滿的。
此時的華為開始逐步走向正軌，有了初步的自研產品，相對充分的資金。從下面的進一步剖析中你會充分感受到任正非具有政治家的才能和敏銳的嗅覺，正如2023年，國家科技系統領導人宋健考察華為時說，「這就是政治，企業是應由政治家來領導的」。
隨著企業逐步走上正軌，企業家的野心與抱負逐漸被真正激發。沒有技術，就引進人才，任正非遊走於華中科技、清華等中國名校，廣泛邀請教授、老師、學生到華為參觀，尋求一切可以合作的機會。任正非對企業研發也是充分信任和放權，從高校引進的畢業生往往乙個專案結束，便公升任專案經理，此時將華為比作研發者的天堂是極其恰當的。
大學期間，小犢曾經在一家民營企業做過電力裝置產品的研發工作，這家企業差不多有十年的歷史，擁有一定程度的自研產品，處境和此時華為是非常相似的，華為的成功具有一定的指導意義！
任正非曾經的激情洋溢與遠大抱負，在今天，我們對任正非的直觀感受是低調，從公眾的採訪中感覺任總有點不善言辭，低調的奢華。2023年，此時小犢才兩歲，c&c08數字程式控制交換機的成功，標誌著華為這個民族企業的真正崛起。乙個走向成熟的企業，又會給我們帶來哪些啟迪。
引進現代化管理：
2023年，華為從ibm引進整合產品研發管理ipd，從此「游擊隊式」的研發終結，開始構建兼顧研發速度與品質的體制。「游擊隊式」的研發在華為早期可以極大提高效率，爭取市場，但質量卻無法得到保障。
從2023年開始，華為開始了對國際軟體開發標準cmm的學習和認證工作，其中cmmi四級定義如下：企業的專案管理不僅形成了一種制度，而且要實現數位化管理。對管理流程要做到量化和數位化。通過量化技術來實現流程的穩定性，實現管理的精度，降低專案實施在質量上的波動。
即使今天，也是經常可以聽到研發人員的抱怨，「修改一點點**就需要走一套流程，太影響效率了」，可以想象當時改革推進的難度。
人才激勵：
早期華為，任正非將員工視為創業的合作夥伴，同吃同住為員工打飯打菜，今天看來和當下的合夥人制度不謀而合，即使在2023年研發c&c08資金最為緊缺的時刻，任正非仍然堅持研發人員高薪，其中高薪包括一半現金，一半股份（白條）。
華為對待人才的制度無疑是先進的，直到今天華為仍然是乙個凝聚力很強的企業，保證了核心團隊的穩定性。
華為的人才培養機制：
「拜師」和「學藝」，通過「拜師」，新員工可以快速熟悉新環境，度過磨合期；通過「學藝」，員工可以系統化學習與崗位職責相關的各種知識。
在華為沒有擔任過導師的員工，不得提拔為幹部，不能繼續擔任導師的，不得晉公升，進一步保證了導師制的有效性。同時，還會給予導師一定物質回報。最後各部門會對導師的工作進行一次考核。
華為跨部門協作機制：
鐵三角和重灌旅（技術專家）聯合作戰的模式。
鐵三角簡單定義如下：以客戶為中心，由客戶線、產品線、交付線參與專案的三個主要部門組成，強調從客戶需求的識別、理解到實現與交付的跨部門協調。
小犢的疑惑：
1、華為屬於網際網路企業嗎，是否需要網際網路轉型？
任總曾經說，「我們也是網際網路公司，是為網際網路傳遞資料流量的管道做鐵皮的……」，這句話引出了廣義網際網路定義，華為從本質上屬於「基礎網際網路企業」。
網際網路企業廣義上是指以計算機網路技術為基礎，利用網路平台提供服務並因此獲得收入的企業。按照網路企業間的協作關係，可以將廣義的網際網路企業分成三類。
第一類，基礎層網際網路企業。主要是以提供網路裝置、通訊環境、接入服務等網路運營所必需的基礎設施為主，基礎層網際網路企業是整個網際網路產業的基礎，提供了網路運營的大環境。這類網際網路企業包括基礎網路裝置提供商，如思科、華為等;電信網路運營提供商，如中國電信、中國網通等;寬頻接入服務提供商，如長城寬頻、歌華寬頻等。
第二類，服務層網際網路企業。這類網際網路企業主要從事網路應用設施的生產和開發，提供技術服務、技術諮詢、技術創新等服務，其產品是網路軟體、**開發等，比如微軟(microsoft), ibm以及我國的青鳥天橋、神州數碼等都屬於這類網際網路企業。
然而在2023年華為余承東宣告：華為不是網際網路公司！，這其實引入了狹義網際網路定義，此時所提及的網際網路企業是指「終端層網際網路企業」。
狹義的網際網路企業則是指在網際網路上註冊網域名稱，建立**，利用網際網路進行各種商務活動的企業，也即上面所述的第三類企業—終端層網際網路企業。這些網際網路企業所從事的商務活動主要包括通過網際網路進行商品採購和銷售，通過網際網路對實體企業進行宣傳和對其他產品進行網上營銷，通過網際網路向特定顧客提供資訊服務，通過網際網路向上網的人們提供虛擬的社群服務，如聊天、討論、交友、遊戲等。
因此從本質上講，華為屬於網際網路企業，在網際網路時代有天然的優勢。
2、華為與萬科和海爾的區別，為何萬科和海爾都進行了網際網路改革？
首先，萬科屬於職業經理人管理的一家企業；海爾屬於一家傳統的非網際網路裝置製造企業。
從第一條的分析以及華為由來已久的合夥人式的人才管理制度來看，華為具有20年的先進優勢。
3、華為與小公尺的最大區別是什麼？
首先，小公尺是通過營銷快速成長起來的企業，因此小公尺很快就陷入了「楊秀清陷阱」，從雷軍提出的15年發展戰略來看，他早就意識到這種情況的出現。
而華為是在「摸爬滾打」中成長起來的企業，已經跳過「楊秀清陷阱」，從這個角度來說，華為要比小公尺先進10年。
讓我們十年後再來對比兩家企業！
總結：
小犢認為華為至少在企業制度上具有10年的先天優勢，同時華為還很年輕，也在此祝願這家具有中國民族特色的企業可以繼續不斷擁抱變化，積極前行！
走近華為隨筆 企業文化要張貼在哪？
感想一 企業文化要張貼在哪？企業文化要張貼在員工的心中，落實在每個行動，而不是僅僅懸掛在牆上。7月30日，我陪同鄭人傑常務副會長應邀出席華為上研所有關會議，並順便開展了一些參觀和交流，在接觸了很多一線人員之後，去展室參觀，無意中看到了牆上張貼的企業文化 核心價值觀 一看之下，不由心生敬意，這六項核心...
21世紀經濟報道 重讀華為系列之二
正值華為與3com競購合資公司 h 3c 的風口浪尖上,這個雙方三年前共同立誓 抱大 的兒子,其今天搶手的熱度影 另一家同樣具有 華為血統 並且業務相類的公司 港灣 的結局落寞。也許最讓人感慨的是,幾百號曾經身先士卒 驍勇善戰的華為老將們,帶著同樣的激情 性格特質集結到港灣身上時,他們最終只是製造了...
華為企業裝置基於DHCP relay的方式
dhcp relay實驗 華為 拓補案例 某個公司有三個部門，a,b,c,企業拓補結構是，ar華為路由器 s5700核心交換機，下面接s3700匯聚交換機，匯聚交換機下面接pc 要求pc端從全域性獲取ip位址，方式是dhcp relay，三個位址池分別是vlan10,20,30 請看拓補 route...