上週看到了一組很好的風險過程管理的例項。大概的情況是這樣的：
採用了瀑布型生命週期，在需求分析開始時，估算了需求的規模約是1100個功能點。
識別了風險：標題是需求存在不確定性，可能來不及。緩解措施是加強與產品經理的溝通。
需求進行到一半，識別了人力資源風險，人力資源存在短缺，緩解措施是加了乙個工程師。
以上風險每週都得到了跟蹤。
到上週的情況是：原定需求里程碑已經過去了1週多，識別的功能點約是700多個，不超過800個。專案成員反饋說：主要是產品經理對有一大塊功能難以確定，如果專案組說不做，產品經理估計也不會有意見。
單從風險的識別和跟蹤看，過程走得不錯，但是結果卻不好。在規模縮減1/3的情況下，需求里程碑拖期了，這不是很合理。
在培訓時，為了推動開展風險和問題管理，常常說到風險和問題管理能夠幫專案組撇清責任，萬一專案失敗，專案組不會承擔全部責任。從這一點看，做好風險和問題管理就是對專案組有利的。
但是風險管理過程的首要目的是好的結果。僅僅靠識別風險、跟蹤風險是不夠的。通過有效而且有力的措施讓風險和問題向好的方向發展，也是風險管理的要點。
創新過程的目的也是好的結果。有這樣的例子。乙個組織在2023年啟動了創新活動，鼓勵專案試行新過程，開發新特性。到2023年1季度，其中乙個專案組的創新申報達到20個以上，每個申報都是一篇文件，其開發人員數量最多時有4位。為方便敘述，將這個專案稱為a專案，過程類試行有：標準文件製作計為軟體規模；每日構建失敗後專人處理；交付包時計畫人員的技能公升級
在2023年a專案原定每季度進行一次正式基線測試，但由於種種原因，只在2023年底進行了1次正式基線測試。在2023年初開始，陸續有3個專案利用該項目的成果，最多的乙個專案識別出46個問題，要求a專案解決，最少的乙個專案列出了10多個問題，要求a專案解決。
創新現在很熱門，反對創新的話誰也不敢說。但是好結果好的產出應當放在第1位。
過程方法是iso9000的8大原則之一，我們從來不會否認過程方法的重要性，但更重要的是過程方法的目標是好的結果。過程是為結果服務的。
當然專案的不好結果不一定影響個人的結果。有些員工在過程中展現相關的工作產品，參加各類活動，符合領導的期望，獲得領導好評，這樣已經達到了個人好結果的目的。這裡就出現了專案目標與專案成員目標不一致的情況。
原文見
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