專案可大可小，大到乙個跨年度的工程，小到乙個辦公室裝修，對企業而言，都屬於專案管理的範疇。專案可不可行，專案可不可控，專案與企業發展戰略關聯多大，專案如何推進，專案實施驗收，專案預算與核算……等等，都是專案管理的內容。企業發展速度快，上專案速度和頻率也高，專案管理難度也隨之增加。上專案就意味著增加投入，投入就意味著風險，專案的風險管理也要提上議事日程。企業已有業務的深耕細作決定企業發展的深度，企業專案管理的好壞決定企業發展的寬度。企業既要做大又要做強，就不能忽視專案管理。這裡所講的專案既有技術改造專案，也有管理創新專案，二者不可偏廢。
一、專案立項 準備充分
企業匯入新的專案，不論是戰略規劃中預定的專案，還是臨時增加專案，都不能缺少立項環節。這就如同計畫生育的准生證，人口不能無計畫生產，專案也不能無計畫開辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說swot分析。大專案要反覆論證、層層審批，遵循企業決策審批管理流程即可。小專案環節可以簡化，但可不可行，要有資料分析，要權衡利弊得失。乙個宗旨：這個專案要有利於企業目標的實現和價值增值。偏離這個宗旨的專案不予立項。
二、專案報批 預算先行
專案可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。光有專案可行的結論，沒有專案實施的預算，這樣的專案不能批准。企業執行的實際告訴我們，沒有預算的專案最容易開支失控，同時還容易滋生腐敗。企業的老闆們可得留意啊!事先的控制遠遠強過事後的處罰。預算永遠是企業防患職務犯罪的最佳**。
三、專案啟動 組織成立
相對而言，專案在企業組織的事務工作中總是處於臨時地位，這是專案的階段性特點所決定的。如果企業新增乙個專案就增設一套機構，企業的組織就會無限膨脹。為了防止機構臃腫，企業有必要設定臨時專案小組，授予專案小組處置與本專案相關事宜的權力，專案結束，臨時小組即宣告解散。這就是我們常說的專案授權，介於崗位授權和臨時授權之間。所以專案啟動往往伴隨的就是專案小組成立。
四、專案跟蹤 循序漸進
專案小組成員往往都兼有本職工作，應該反過來說，是原有崗位人員兼職專案管理。但是不管專案小組成員原有崗位職務高低，他一旦成為專案小組成員，企業其他人員為了這一項目的順利進行，都必須盡力配合，哪怕你是這個專案小組成員的頂頭上司。企業所有新增專案都是企業發展所必須及時引進和開展的業務，是有嚴格時間要求的，任何人都不得以任何藉口阻礙專案程序，否則企業發展步伐或經營目標就有可能受到影響。循序漸進必須以全體成員的支援配合為前提。專案小組成員所做的工作就是跟蹤到位。
五、專案變更 理由充足
時間跨度大、涉及面廣的專案往往會面臨中途調整，這一點也不奇怪。去年爆發的金融危機不知打亂了多少專案計畫。這也許是特例。不過就是沒有外力作用，企業自身也可能做出主動調整。一是專案進展順利，可能提前完成;二是專案進展受阻，無法按期完成;三是專案立項草率，中途發現沒有實施價值;四可能是物價**過快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整並非不可，而是要有充足的理由。報批程式與立項基本相同。
六、專案風險 防患未然
金融危機並非一無是處，至少教會了人們懂得什麼是危機。當然人們從中還可以學會很多。做任何事情都是有風險的，不同的是企業對風險了解的程度和防患措施是否到位。時間短、事務工作少、投入不多的專案相對來說風險肯定小，專案小組成員注意安全就夠了。對於時間跨度大、事務工作多、投入大的專案，就必須設定風險管理機制了。是選擇專案外包，由專業公司承擔，還是購買保險、自己承擔?還是三方聯合，風險共擔?也是需要論證選擇的。風險預防只能是好中選穩。投資過大的專案必須專人負責風險管理。
七、專案驗收 仔細核算
專案變更也好、遇到風險也罷，既然企業依法決策了，專案小組成員就要想方設法、克服困難、戰勝挑戰，確保任務完成。專案完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。這裡絕不僅僅是考慮花錢多少，而是檢驗企業決策是否正確、檢驗專案是否真正於企業有用，從而判定專案是否達到預期目標。專案驗收必須出具驗收報告，必須同時對專案小組成員的工作進行考核，不能讓企業的投入沒有效果，更不能讓企業的投入打了水漂。
八、專案應用 逐步完善
企業也不要指望專案有立竿見影的功效。任何好技術好方法的引進都有乙個消化吸收的過程，也有乙個被企業成員理解認識的過程。有一點專案小組可以做到，那就是專案完工後，對專案實施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說明白。只有共同認同，專案的推行才會變得簡單易行。技術專案的引進，只要調適到位，效果就可以立即顯現。管理專案的引進卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀念更新和思維轉變的專案，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧型，也需要毅力和勇氣。
專案管理決定企業發展的寬度，也影響企業發展的深度，專案管理考驗企業發展的智力和毅力。
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