是我諮詢過的幾十家企業中最重視培訓的。
集團有十幾個技術委員會，簡稱技委會，會定期舉辦各種培訓活動，包括邀請專業培訓機構來廠進行企業內訓，或是舉辦各種行業交流會，或是結合國內高校進行學歷教育等等，也有些課程是通過錄影來進行培訓的。
集團內部有政策：陸幹(即大陸的幹部)每年必須接受288個工時的培訓，台幹（即來自台灣的幹部）每年必須接受144個工時的培訓，否則無法晉級。當然不同的事業群對此政策的執行嚴格程度不同。
有個事業群的副總對我講：「我要讓員工一半的時間提高，一半的時間工作」。
有個事業群的樓層過道裡張貼著本月的培訓計畫，密密麻麻一大牆，課程很多，很廣泛，我看了以後覺得有些課程確實很不錯，很值得去聽聽。
每次我去講課參加培訓的人很多。限於場地的限制，公司的epg負責給各個部門分配受訓的名額，有的部門踴躍報名，對於名額分配的少還頗有微詞，也有的部門乾脆安排員工旁聽，所以有時培訓教室的過道裡也會站滿人。
培訓時，學員有問題會積極發言，向講師提問。我初次去培訓時，介面人特別囑咐我，注意這種文化，要有心理準備，應對這種挑戰。有些學員詢問的問題是比較難以回答的，搞不好就會給掛在那裡了，其實，對方並非故意讓老師難堪，只是暢所欲言的文化而已。這是和很多其他公司培訓不同的地方，其他公司往往是靠講師的啟發，而且往往啟而不發，北方的文化尤其如此。在不需要老師啟發學員，而往往是學員啟發老師，哈哈。也有我的一些同事去做培訓，他們比我年紀大，比我有社會地位，我總要事先提醒他們注意這種文化，免得以為對方是故意刁難。
他們定義了詳細的培訓流程，從政策、講師的選拔、培訓的採購、培訓的組織、培訓的評價、考核、記錄、許可權的管理等等，而且培訓部門的執行力也很強。我曾經聯絡過他們的主管，希望能安排其他公司的培訓主管來他們公司學習交流一下，可惜由於內部的資安管理規定未能成行。
培訓的投入的多少，我想也反映了乙個企業的境界。我也曾經給北方的乙個企業推銷過針對開發人員的系列培訓方案，結果對方的主管講：」我們公司的人員平均司齡不到2.5年，我為什麼要培養他們？」而當我給的主管推銷此方案時，對方很感興趣，很積極，並且和我**是否可以他們自己培養這方面的講師，將這種培訓制度化。我想培訓的投入和人員的穩定是相輔相成的吧，應該是正相關，正反饋吧。
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