專案前期需求 1

專案前期需求工作首先應該是風險導向的，即**的風險最大就先從那裡下手

1、必不可少的基礎工作：客戶組織架構和使用者代表的了解。術語叫專案干係人或專案涉眾

應獲得組織架構圖、各部門的業務職責、各部門的行政隸屬關係、各部門的業務領導關係、各部門的主要流程角色

主要使用者的姓名、年齡、性別、職務、業務職責、行政等級、流程角色、匯報物件、同事和下屬關係、個人能力和個人性格。

主要使用者和專案的關係：專案投資決策者（決定是不是投錢上專案）、專案實施決策者（決定專案的具體實施內容和專案是不是可以進入驗收階段）、具體管理者、具體執行者、終端使用者……

本部分最大的風險是[b]客戶組織架構的變動[/b]或[b]關鍵的使用者代表變動[/b]或[b]客戶職責不清晰[/b]

本部分的資訊應由銷售、售前（無售前的情況下應由需求分析人員頂上）主要收集，至少要告知到[b]專案經理、需求分析人員。[/b]

實際操作中碰到的主要問題：

1）這些資訊由老闆或高階銷售（經理級乃至副總級）掌握，不願意告訴專案組成員

對策：專案團隊應向上級盡力爭取，指出此類資訊對專案的重要性，同時以自己的客戶關係渠道進行一定程度的收集。

2）客戶關係不夠，無法獲取到全部資訊或者無法提前預警

對策：能收集一點是一點，關鍵是要有心，可以在專案實施過程中慢慢補齊，即使這個專案來不及派用場，下個專案還用得上。

3）客戶方職責不清晰，難以梳理

此種情況，需要進一步考慮以下問題：

a.客戶方是否存在著嚴重的高層鬥爭或中層鬥爭，是否或波及到本專案？

b.是否存在著投資、建設實施、最終使用三者的脫節或錯位，是否可能會造成專案的返工？

c.是否存在著專案的多頭管理、多頭決策，是否可能會造成需求難以歸口和需求衝突？

本部分內容做得好的情況：可以通過和客戶方高層的溝通在專案實施之前選擇專案的具體實施人員，或者是在專案實施/驗收過程中排除掉對我方造成干擾的具體使用者代表，從而有效節省我方成本，同時提高客戶滿意度。

對於專案實施/驗收階段的任何問題，都能找到正確的人和正確的溝通途徑/方式，並以總體代價比較小的方案加以解決。

本部分內容做的差的情況：資訊溝通不及時，專案組不能獲取到老闆或高階銷售掌握的資訊（若老闆或高階銷售對客戶一無所知，則這個專案必死無疑），從而在專案實施過程中碰到客戶關係問題時識別錯誤，以技術手段解決，造成進度拖延和成本上公升。

銷售一味迎合客戶，專案組被銷售牽著鼻子走，不能從專案整體角度加以考慮，從而導致需求變化過於頻繁。

專案組的注意要點：

考慮到我國國情，專案負責人和主要需求分析人員在專案實施過程中往往承擔了部分客戶關係溝通的職責，應當充分重視和此專案的負責銷售（很有可能是老闆）的溝通，並且應當把銷售的客戶關係視為是專案實施過程中的重要資源，在恰當的時候加以使用。

另一方面也要防止對銷售的過分依賴，避免不必要的浪費銷售資源。要將客戶關係（人情）和實施工作量（成本）視為可以相互轉化的，對於是否需要進行轉化的判斷應掌握在銷售和高階經理手中。

在自身強勢的情況下，要控制銷售自身提出需求和銷售擅自答應客戶要求的衝動，確立專案組在需求分析方面的主導地位。

在自身弱勢（比如對方是老闆）的情況下，要不厭其煩地向對方進行**，指出要從全域性考慮專案的好處，避免單獨和對方討論「某一需求該不該做，什麼時候完成」之類的細節問題，這種問題的討論結果幾乎不可能是對專案組有利的。應該採取這樣的態度「這個問題我會給出解決方案的，不過我需要和使用者當面溝通下，請你安排」