soa
的成熟也需要良好的服務開發、可重複使用的流程，暢通的跨部門溝通，以及高於平均水平技術管理自動化能力。在其中，cio負責判斷在某個指定部門中，soa
回報是否大於風險。
毫無疑問，soa
部署是困難的。如果說，定義乙個軟體專案的成功與否是按照不超過既定成本與完成日期10%為目標，同時能提供所有預期的回報，那麼可以說，軟體專案的成功率只有30%左右。
歷來在it上的變革與創新都是一種高風險係數的活動，對於那些迫於企業壓力，要求進行商業革新，增加企業靈活性的cio而言，soa
並不是一件「簡單任務」。
soa
與itil
如今，有越來越多的企業開始實施itil來應對在優化流程，提供it服務上的壓力。itil活動是由上至下而驅動的。它需要得到企業管理高層的支援與推動，結合評估、戰略和規劃多方面的角色，以最合理的成本來滿足商業部門的需求。
soa與itil在這方面相類似，成功的soa
也同樣需要得到管理層的支援，梳理商業目標和資源，而不只是專注於部門層面的服務部署戰略。鑑於這一原因，cio則成為了soa
部署的關鍵，他們對最佳實踐的判斷和投資決策可以改善企業過渡到服務導向型架構的成功機率。
it將他們所提供的服務視為一系列技術的組合，而商業部門將服務視為一種表現形式。填補兩者間的斷層，以及拓展商業服務的範圍，要求與企業管理層密切聯合。
soa
是一種戰略
soa並非簡單的技術部署方式，而是一種it與商業部門之間關聯方式的轉變。soa
深深改變了企業it投資和支援的方式，並要求企業內各部門間實現更暢通的溝通。
大多數在早期成功部署soa
的企業都在治理方面經歷過巨大的壓力。譬如，大部分的soa
價值都源自於服務重用。一旦有多達五至六個部門在同時使用某種服務，而導致績效下降，那麼由誰來新增額外的伺服器?誰來追蹤服務的使用情況?誰來控制安全訪問?何時需要變更服務?諸如此類的治理問題還有很多。
一旦企業認識到soa
不只是光談技術，那麼投資itil及其它最佳實踐也就不再有障礙。itil可考慮為成功實施soa
的基礎。如果在it裡沒有明確的流程，那麼隨著時間的發展，跨商業部門之間的協作就變成了一種負擔，而soa
成功所必須的商業戰略變更也無法有效執行。
降低風險
對於那些成功使用soa
來部署應用的企業而言，降低風險是最主要的回報。如果你的大部分軟體專案都失敗，那麼風險就會隨著專案的發展而逐步放大。專家發現，在成功的軟體專案中，小型專案通常都占多數，而大型專案所佔的比例卻很少，而soa
恰恰可以彌補這一點。
soa本身是一種模組性質的架構。當一款應用以模組的方式來開發，那麼它就等於是由一系列的小型專案所組成。這種靈活的開發方式在過去幾年中發展很快，當它與某種基於服務的架構合而為一時，就能改善應用部署的質量和成功率。
戰略cio
it管理人員有多種方式來改善企業soa
活動的成功機會，例如：
由點到面 – 大部分成功的soa
實施都是從管理層開始入手，進行研究來發現重用、松耦合和模組化的目標，這是soa
增加商業價值的三種主要方式。
然後他們逐步推廣soa
到各個商業部門的管理人員，結合商業部門的實際情況來設定預期，解決潛在問題，展現回報。這些活動幫助it與商業部門之間搭建了互通的橋梁，同時也讓非it管理人員參與到整個流程中，體驗到soa
對他們的影響，並對企業貢獻價值。
發揮機動性 – soa
的一大特徵是機動性。這也是金融服務行業成為soa
主力軍的原因所在，soa
活動能讓他們的商業靈活性提公升到乙個新的等級。
這些公司中的管理人員充分了解商業部門的要求，能夠引導it去找出合適的方法來解決持續的變革問題。就降低軟體部署上的成本和風險來說，soa
是一種絕佳的選擇。
設定預期 – 我們常聽到，在soa
部署的初始階段是一種「燒錢」的活動。它需要大量的成本來更改軟體基礎架構，將現有應用平滑過渡到乙個模組化的環境中，並培訓開發人員來編寫**。不管是重新規劃，還是擬定治理流程，都要求it與非it人員投入額外的時間與精力。
而當服務重用走上正常軌道，隨著軟體開發可**性的提高，以及治理流程所創造的新秩序，商業部門就可以看到預期的回報開始逐步展現。
切合實際 – soa
要求強大的技術能力，優秀的專案管理，管理層的支援，以及完善的商業流程。缺乏其中任何一環，都會抑制soa
的成功。
soa的成熟也需要良好的服務開發、可重複使用的流程，暢通的跨部門溝通，以及高於平均水平技術管理自動化能力。在其中，cio負責判斷在某個指定部門中，soa
回報是否大於風險。soa
當然不是萬能藥，但如果戰略合理，部署切合實際環境，那麼它就能發揮將it與商業部門鏈結到一起的優勢，並提高it的能力，提供更具成本效益的服務，延伸可持續性。
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