」不管是個人私事，還是工作任務，都會有不那麼令人興奮但又不得不做的事情，每人都會有這樣的乙個列表。那麼，你又是如何激勵自己去做，而非拖延呢？「
2023年，heidi grant halvorson博士在人類動機學的研究中，取得了驚人的發現。她進行了一系列的研究，她要求研究物件去解答一組謎題。其中一組為「做最好」組，他們被告知，他們的分數會反應他們的「概念和分析能力」。他們應該盡力去解答更多的問題，目標是得高分，來證明他們有多厲害。另外一組為「要變強」組，研究物件被告知每乙個問題都是乙個「訓練工具」，他們應該「好好利用這次寶貴的學習機會」，來提公升他們解決問題的能力。1
對於兩組中的一些研究物件，halvorson博士給他們額外增加了難度。她會去打斷研究物件的思考並占用他們的時間。她也會丟擲一些額外的，無法解決的問題來讓研究物件變得沮喪，因為她不會告訴他們，這些問題實際上是無法解決的。
兩組被試人員面對挑戰的方式令halvorson感到吃驚。「要變強」組的人在面對額外高難度挑戰時，能夠保持平靜，他們解決的問題和正常難度時差不多。他們能保持積極性並且繼續嘗試去學習。然而，在「做最好」組中，當他們遇到這種挑戰時士氣會非常的低落，並且和那些不需要面對這些挑戰的人相比，解出的題目數量會明顯減少。
造成這些差別的原因僅僅是因為當初制定的目標不同。
halvorson博士的實驗表明了制定掌握目標(mastery goals)與制定績效目標(performance goal)之間的差異，制定掌握目標時，你意在學習或提公升某些能力，而制定績效目標時，你意在很好的完成目標，以此來表明你是個人才或是你比別人強。
對於給定的問題，你的目標通常可以按以下方式制定：
對於掌握目標和績效目標來講，你的行為可能是一樣的，但是你的積極性和心態則完全不同。當你專注於提公升自己的能力，而不是展現他們的時候，你不太可能因為遇到障礙，時間上的壓力或是遇到意外的挑戰而變得沮喪。你會相信，你可以繼續提高自己並且下次做的更好。你將會擁有一種成長心態。
這並不是說，績效目標沒有用。dan ariely 教授在麻省理工學院、芝加哥大學和印度南部城市馬杜賴的農村進行了一系列的實驗。實驗要求被試者參與一系列的遊戲，並對針對每個遊戲，為表現好的被試者提供低、中、高三檔的獎金作為激勵，這明顯是乙個績效目標的例子。對於金錢遊戲，創意遊戲或是駕駛技術遊戲來講，那些被給予大額獎勵的被試物件的表現，比被給予小額獎勵的被試物件要差。僅有一項挑戰，當被試者被給予大額獎勵時他們的表現會變得更好，那就是進行一些諸如在鍵盤上盡快的按不同的鍵這種機械式的挑戰時2
daniel pink在他的書drive
中對這一觀點進行了補充，他解釋道，當有乙個明確的目標而且問題可以通過蠻力解決時，基於績效的目標——尤其是對於那些有獎勵激勵的情況——績效目標效果非常好。當乙個問題需要有獨創性或是需要動腦筋的時候，績效目標和獎勵激勵就開始影響你的表現了3
為你的手頭工作制定合適的目標，以此來獲得更好的結果。
當你可以使用蠻力解決乙個問題的時候，你最好設定乙個績效目標，尤其是在有獎勵的情況下。比如，如果你要做如下的事情時，績效目標比較好：
對於這些短期工作，為完成目標設立乙個獎勵會有很好的幫助，因為你不太可能從這些工作中學到新的技能。如果你完成了全部的工作，你可以好好款待自己。這種激勵可以幫助你更快的完成工作。
但是對於我們的一些長期目標，如果我們的心態是要精進我們的記憶而不是要達成某個績效目標，我們更有可能長期保持積極性。比如：
你將會意識到基於績效的長期目標依賴於很多你無法控制的外界因素（你的經理是否會提拔你，你是否比你的競爭對手強或是你的創業公司是否成功）。你讓環境因素在你的成功中扮演如此重要的角色，當你遇到障礙時，你很難保持積極性，就像參加halvorson博士解謎實驗的那些被試者一樣。相反如果你專注於自我學習和提公升，你更有可能克服困難獲得實際上的成功。
heidi grant halvorson, succeed: how we can reach our goals, p64-68. ↩
dan ariely, et. al., 「large stakes and big mistakes」. ↩
daniel pink, drive: the surprising truth about what motivates us, p60. ↩
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