敏捷很火熱，大家都在談敏捷；但不是所有團隊都適合敏捷！
需要等待時機，時機成熟了，才推！
什麼時候算時機成熟呢？
我們的經驗是需要兩點：
一、團隊有三名或以上的研發工程師 ；
二、 團隊內有一名合適的scrum master 。
剛開始的時候，乙個開發團隊可能只有一名或者兩名研發工程師。這時候並沒有全面推行scrum的必要 ，而可以借鑑scrum中的一些做法。
當web團隊只有一名研發工程師時，我們就盡可能地尊重他的工作方式。同時為了保證專案進度可控，我們引入了scrum的sprint機制–以sprint為開發周期，每個sprint進行一次web產品演示。
這不但能夠讓工程師有乙個以sprint為期限的壓力，還能夠讓其他同事即時地了解專案的進展，以便做出相應調整。
當web團隊擴充為兩名工程師時，我們又引入了結對程式設計、持續整合、相互**審核等做法。
直到web團隊的規模進一步擴張時，我們才開始考慮全面啟用scrum。
當團隊內無法找到合適的scrum master時，不要輕易推行敏捷。
如果你的團隊是由新人組成，或者即使有資深員工但是他並不了解或認同敏捷開發的話，那麼你需要等待合適的scrum master出現。
合適的scrum master需要具備幾個特質：
首先，他要認可敏捷開發這種方式；
其次，他要熟悉業務，起到教練的作用，能帶領團隊走正確的流程；
並且，當團隊遇到問題時，他要有能力和擔當引導團隊做出決定，在團隊成員遇到困難時，他要協助成員解決；
最後，他要能識別重要和緊急的事情，而並不是事無鉅細的反饋到product owner那裡。
敏捷開發雖然希望團隊自我管理，但是這需要乙個過程，開始的時候，乙個合適的scrum master至關重要。
依據我們的經驗，最勝任scrum master的人選是tech lead。我們也曾嘗試過讓產品經理擔任scrum master，但是由於產品經理本身往往擔當product owner，兼任scrum master會影響他在產品機會和產品體驗等方面的投入。
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