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月9日，春雨移動健康舉行了「2023年服務電商戰略發布會」，同時推出了一款實驗型產品「春雨媽咪寶盒」。在經歷了較長一段時間的公關靜默期後，善公關，喜憋招的春雨又重新殺入江湖，並且扔出乙個不得不談的話題：服務電商。那就順勢談談吧！
醫藥領域做流量電商究竟**不對？
說服務電商之前，我們先看看與其對應的流量電商。去年受網售處方藥政策訊號的刺激，整個醫藥電商都處於極度亢奮的狀態，而亢奮的背後卻是焦灼和透支。這種感覺對於入駐天貓醫藥館的醫藥電商，也就是典型的流量電商來說，尤其強烈。
為什麼焦灼？因為你發現你的血汗錢都讓平台賺走了，今天你花一百塊錢搶來的使用者，明天得花兩百塊；為什麼透支，因為你發現賠本也賺不了吆喝，使用者心裡有杜蕾斯，沒有你這個天貓店。陣髮型需求、低轉化率，低購買頻次，低客單價，嚴重同質化，這一系列非處方時代的特徵直指流量電商的命門：傳統銷售領域的所有利潤 空間都無法支撐電商持續走高的獲客成本。那這門生意到底是做，還是不做？
網際網路出生的春雨創始人張銳對流量電商面臨 的問題有深入的理解，因此在去年的廈門醫藥電商峰會上，他給表面上歌舞昇平的醫藥電商吹了一通冷風：服務將取代流量，醫藥電商的模式需要從底層革新。而此時國內醫藥電商領域正在醞釀著幾輪重大的投資與併購，同時網際網路藥品交易服務a證與c證的交易也異常火爆，大家普遍的心態是：能搶的資源一定搶，能投的項 目不能丟。
如今我們回過頭來再看，醫藥領域做流量電商究竟錯在**？筆者認為最核心的問題是：流量電商沒有解決使用者買藥用藥過程中的核心痛點。和其他商品最大的不同是，普通使用者對藥品，尤其是處方藥的購買沒有決策能力，使用者需要專業人員給予專業的用藥指導，告訴他該吃什麼，怎麼吃，沒效果怎麼辦。醫改提到的醫藥分開是銷售利益鏈的分離，而不是醫患服務鏈條的割裂。同時多項學術研究也表明，合理用藥才是減輕民眾用藥負擔的決定因素，而不是單純壓低藥品**。
服務電商到底長什麼樣？
在昨天的發布會上，有一位記者反覆向張銳提問，「服務電商究竟是什麼？長什麼樣兒？你們今天展示的媽咪寶盒就是服務電商嗎？」 這無疑是個好問題。就像在2023年，我們每個人都談論大資料，但是真正做過的人實在沒幾個。
作為國內最大的醫患互動平台，目前春雨醫生平台上已經聚集了4500萬使用者和5.5萬名醫生，單日問診量達到6萬。平台的服務也從最初的眾包式問答，逐漸發展出使用者指定醫生服務，最後生發出最具商業價值的私人醫生服務。在這個過程中，隨著醫患之間熟悉與信任程度的加深，服務的深度也會逐漸加深。除此之外，春雨計畫上線的個人健康檔案ehr也會成為醫患深度服務之間的重要資料橋梁。
有醫生，有使用者，有資料，再加上產品，服務電商的所有配料好像都有了。但事情遠不是想象的這麼簡單。其中最大的問題在於，這是一塊未被催熟的市場。使用者有需求，但其自身無法定義需求，更不可能定義服務。就像乙個糖尿病患者，他知道自己應該定時檢測血糖，應該合理控制飲食，應該定期和醫生溝通，但是他不知道這種服務究竟長什麼樣兒。也就是說，使用者需要的是一攬子解決方案，而不是解決單點問題。所以服務電商和情景化電商有一些相似之處，就是你需要為改進使用者健康創造一些可行化的情景。
這也是為什麼春雨會推出「媽咪寶盒」這樣的產品。雖然這款服務包本身非常簡單，但是它相當於乙個最小可行化產品mvp，可以幫助春雨切入乙個細分領域，推出一款試探性產品，跑一遍該跑的流程。在此基礎上，春雨可能會繼續深化在兒科領域的服務，並開始向其他垂直領域拓展。
那麼服務電商到底是靠服務還是產品盈利？筆者認為是服務。這其中的道理我們借用healthtap ceo羅恩·古特曼的一段話，「當我設計一款產品時，我關注的不是功能，而是體驗。以uber為例打個比方，在uber誕生前，你也可以通過谷歌搜尋找到一家汽車服務公司，去點評**yelp看看這家公司的評級，再去移動支付公司square看看如何支付。將上述行動組合起來，理論上你就擁有了uber。 但事實並非如此。醫療保健行業的現狀就是如此。每家企業都在優化自家產品的功能，而不是整體體驗。有些企業只提供健康資訊，有些企業只提供醫生預約，有些企業只專注於資料追蹤，誰都沒有解決醫療保健市場的乙個完整問題，只是體驗的一部分。當使用者想把上述服務整合在一起時，那體驗將是相當糟糕的。」
換句話說，整合產品是為了更好的使用者體驗，而服務電商和流量電商最大的區別在於，前者希望通過服務降低使用者開支，而後者希望通過流量增加使用者消費。同時，相對於流量電商時代的千篇一律，服務電商可能各有各的玩法，所以長得也可能千差萬別。
春雨商業化路徑的現代啟示錄
作為國內，甚至全球使用者量最大的移動健康公司，春雨的商業化變現之路一直是業內的大看點。這個看點的第一部重頭戲出現在2023年年初，當時春雨宣布推出付費問診專案，引來相當大的非議。此後的公開資料顯示，春雨的付費使用者一直在小幅穩步增長。雖然這樣的增長幅度無法支撐其巨集大的商業設想，但是作為眾多在黑暗中摸索的移動健康公司之一，邁出商業化的第一步意義重大，同時對於測試使用者需求和購買意願也具有重要價值。
隨後， 春雨在商業化道路上步入了多樣化的探索期，包括與可穿戴裝置廠商的合作、與藥企的深入對接、與保險公司的洽談，以及與好藥師的聯手探索，用春雨vp畢磊的 話說，「就是把能想到的路都走一次」。據筆者了解，這一系列兇猛的商業化探索的確為春雨帶了一些現金流，同時也為今後更清晰的商業化路徑做了大量鋪墊，起碼知道**有坑，哪些方向是死胡同，哪些錢不好賺。
但是這些嘗試在2023年底卻突然剎車，春雨似乎開始籌畫新的商業路徑。這一點從春雨創始人張銳以及vp畢磊的的屢次公開演講中可以看出部分端倪。而在此期間，春雨的公關發布活動也明顯減速，直到此次發布服務電商戰略。
縱觀春雨商業化路徑的變化，2023年的不斷探索與試錯，以及整體政策環境的利好給春雨實踐更篤定的商業化戰略提供了信心和可能。未來，春雨服務電商之路也並非坦途，來自細分領域的專業服務提供商會在一定程度上成為其競爭對手，如何處理其中的競合關係，如何打造更貼近使用者需求的服務體驗，如何最大程度發揮網際網路整合與分配資源的優勢，都是春雨需要面對的現實問題。
而服務電商能否成為春雨商業變現的核心，未來春雨會不會更像乙個資料公司？這些問題目前都待解，但不論未來如何發展，在移動醫療這個破壞性創新領域，最終能實現商業收割的一定是最敢於創新、冒險，試錯的公司。
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