很多時候，我們的創新產品並是不一蹴而就的。想想你最成功的一次創造性產出：在形成乙個完整的「點子」前，你是不是已經執著在這個方面相當長一段時間（包括下意識地關注）？而這些「點子」產出前你是不是已經進了很多次「死胡同」？在走出「死胡同」前，你得到了多少之前不太清楚或者沒有太了解的全新資訊？有沒有什麼不是你熟悉領域的新現象或者資訊給你醍醐灌頂、如沐春風的靈光乍現？
愛迪生一生留下了3500本記錄想法的筆記本；賈伯斯會隨時把自己的想法「畫」出來，並且會親自去商店觀察、研究塑料製品來思考如何為imac打造一款令人心動的透明外殼；史玉柱在形成「腦白金」產品的市場營銷創意前，已經親自在江陰老家訪問了數以百計的老人家對保健品的看法，了解到中國親情孝道觀念中「暗示」的力量。
諸多事實印證了哈佛大學的克里斯坦森等人對創新人才進行的跟蹤研究，個人要形成顛覆性創新思維，他應該善於：提出對現狀的質疑；觀察新資訊；交際互動獲取關鍵需求；實驗**新想法新思路的可行性；聯絡整合各類看似不相關的資訊。
但凡創新都會伴隨失敗的風險，因此創新人才「臨門一腳」的產出，更依賴的是「敢於冒風險，進行顛覆性創造活動」這一關鍵特質。如何識別這些方面的能力或特質呢？通過對數以千計的面試物件進行回溯分析後，我們發現，創新人才過去特定的經歷和學習成長方式促使他們形成了這些特質。針對這些不同的經歷情境（問題情境），我們可以設計不同的問題來了解，以更詳細地衡量人才的創新性特徵。
識別顛覆性創新人才的七個密碼
1.擅於應對開放式問題解決情境
現實的商業和管理往往起源於一些大膽的經驗型假設。那些被公認的「有創意」的人才，在面對開放式問題的時候，往往能夠形成多個假設，並且甚至有相當多的假設是相互衝撞和看似互不相容的。對此，在進行人才識別的過程中，我們可以嘗試問類似的問題：
分享你思路最不受限制、束縛的一次問題解決過程。
2.對現狀的深刻質疑
審辨式思維是創新的基礎，沒有對現狀的質疑、否定，就無法提出顛覆性的觀點。顛覆性創新人才在成長過程中，都或多或少有被人認為想法與大家「格格不入」的經歷，但同時也被事實證明自己是「掌握真理的少數人」。對此，在進行人才識別中，我們可以嘗試問類似的問題：
請講述一次類似經歷：你的想法與大多數人都不一樣，結果證明你的想法是正確的。
當你聽到上級說某類管理行為「存在即是合理的」，你覺得自己應該從哪些方面收集資訊來幫助自己理解這句話的含義。
3.實踐並完善突破性想法的經歷
那些能落地的創新想法，都是在實踐中不斷檢驗而最終產生的。創新人才在成長過程中都會有在沒有任何外力推動的情況下，「著魔」似的想要去實現自己的乙個「點子」的過程，無論成功與失敗。對此，我們可以嘗試問類似的問題：
分享一次你的行動結果顛覆了他人既定思路的經歷。
4.經常性地打破邊界促成合作
高效創新者通常也是「結果主義者」。在他心目中，達成自己想要的創新結果比什麼都重要。因此，在他們的既往經歷中，任何阻礙自己達成創新性結果的邊界都是用來打破的（當然，也要考慮打破方式是否巧妙，以及是否是暴力性突破，這是人與組織匹配方面的考慮）。為此，我們可以嘗試問類似的問題：
分享之前你曾把不相干或有分歧的人組織到一起共同解決問題的過程。
假設你遇到一項研發工作在所涉及的相關部門之間被「踢皮球」，你會怎麼做？
5.製造跨界產出的經歷
這裡的跨界並不是指領域之間必須要「風馬牛不相及」，而是強調獲得不限於自己熟悉領域的資訊，作為創新的助燃劑。賈伯斯也說「創新就是聯絡事物」。因此，提問他們類似問題會夯實對創新者的判斷：
你根據現在面前的一把筷子和梳子，為某品牌吸塵器設計一段廣告文案。
分享一次你需要通過找到看似不相干事物之間的聯絡來解決問題的經歷。
6.遭受他人強烈質疑及創新失敗
優秀的創新者為什麼能夠把想法落地？源自於他會在想法在遭受質疑時能夠找到更好的途徑去堅持，面對失敗的時候還能堅持去改進。我們可以提出類似問題來了解他們的創新彈性和耐挫能力：
請分享一次創新失敗的經驗。談談你當時的內心體驗？
面試官質疑「你這是個失敗的作品！你怎麼看？」
7.挑戰權威（成功或失敗)
顛覆性創新者在成長經歷中都會有挑戰權威的經歷。無論成功與失敗，對於個人是否是乙個顛覆性創新者都有很好的鑑別性。在前面六個方面都問到的情況下，還可以補充提問類似的問題：
請分享你向所在領域的權威專家提出有分歧觀點的經歷。
我認為「存在即是合理」的，請你用三分鐘挑戰一下我的這個觀點。
了解那些塑造創新者，甚至是顛覆性創新者的關鍵經歷，靈活運用好上面的問題會大大提公升我們有針對性地辨識創新性人才的能力。但要更精準性地識別創新性人才，還應提供更多創造性活動的情景模擬測評，能夠更加直觀地看到創新行為。在對創新性人才迭代研究過程中，我們仍須「且行且**」。
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