源：
昨天我面試了一位researcher，我們做了乙個模擬的whiteboarding練習，我們希望她用很短的時間對我們提出的主題進行一次有結構性的訪談，這樣的練習幫我們了解她作為使用者研究者對於上下文的吸收能力。
我們的主題是standup（站會），她問到：現在的站會都有什麼問題？我說：大家會遲到。她接著問：為什麼會遲到呢？我說：站會都在早上，大家不能準時到達。她記錄下來，就開始進入下乙個問題的討論了。
其實我更期待的對話是：「你們現在是如何解決這個問題的」、「遲到的人都會給大家買零食。」、「這個方法有效果嗎？」、「剛開始還行，後來慢慢大家也都懶了」、「那後來呢？」、「後來大家把時間推遲了30分鐘，給大家乙個緩衝」、「這個方法好不好呢？」、「也有不好，因為工作時間就少了半小時。」…
這就是我們在進行使用者研究時容易犯的錯誤，我們往往忽視了對現有解決方案的研究，而這裡說的解決方案指的是：
現在正在用的方案；
曾經用、現在卻不用的方案；
曾經嘗試很快失敗的方案；
一直想嘗試又沒機會嘗試的方案；
而有趣的是，這裡每一條的背後，都是非常有價值的上下文：
通過研究現在在用的方案，讓我們了解什麼是真實的問題以及使用者能夠接受的方式；
通過研究曾經用、現在卻不用的方案，讓我們了解問題的改變或者隨著上下文變化，使用者的可接受行為的變化；
通過對失敗方案的研究，讓我們了解也許並不存在的問題以及使用者不能接受的方式，避免再犯錯；
通過研究一直想嘗試的方案，讓我們了解使用者的擔憂，可能存在的新的問題和可接受的行為模式，產生新的創新。
這些就是可工作性框架的基礎。
在整個框架裡有四個方向，分別是：
可工作的（will work）：那些正在工作的解決方案；
不可工作的（will never work）：那些不再工作的解決方案，包括曾經工作現在不工作，以及一開始就被廢棄的解決方案；
可能可以工作的（could work）：那些我們覺得可能可以工作的方案；
可能不可工作的（could never work）：那些我們覺得不可能工作的方案；
如果我們回到之前站會（standup）的主題裡，對照在這個框架中就是：
可工作的（will work）：使用token進行說話、站成一圈；
不可工作的（will never work）：遲到進行懲罰；
可能可以工作的（could work）：用某種方式讓專案經理安靜、攝像頭+麥克風+token的組合；
可能不可工作的（could never work）：遠端**站會、語音識別記錄重點；
在真實的工作坊中，我們會邀請參與者用頭腦風暴的方式對於每個類別進行舉例。
當我們產生了這些解決方案，我們接下來需要了解的是這些方案背後的事實，對於不同類別項的事實可能側重點不同：
可工作的（will work）：為什麼你說它正在工作或者一定會工作？證據是什麼？結果是什麼？；
不可工作的（will never work）：為什麼你說它不再工作？證據是什麼？限制是什麼？它們是如何失敗的？；
可能可以工作的（could work）：為什麼你覺得它可能工作？你是如何產生這些靈感的？；
可能不可工作的（could never work）：為什麼你覺得它可能不會工作？你的擔憂是什麼？
我們再用之前的例子（每項選擇乙個）：
可工作的「使用token進行說話」：這是標準流程，所有人都是這麼做，是寫在方**裡的，它保證一次只有乙個人說話；
不可工作的「遲到進行懲罰」：我們調整了時間，遲到減少了，所以也不用懲罰了，另外，買零食的懲罰太麻煩了，公司也有零食；
可能可以工作的「攝像頭+麥克風+token的組合」：我們在和澳洲進行「站會」時，我們不再為作一圈，而是圍在麥克風和攝像頭前，所以我們覺得這個組合本身就是一種token；
可能不可工作的「語音識別記錄重點」：每個人的口音不一樣，能不能識別出來，識別出來了有沒有人看，我們很懷疑。
通過這樣的實踐，可以組成乙個完整的地圖，包括了不同類別的解決方案，已經它們背後的故事。
在這些事實中，我們需要進行梳理，這些結果將會對我們未來的設計產生影響，它們是：
原則：什麼是我們必須遵守的設計原則？
錯誤：什麼是我們應該避免的錯誤？
問題：到底什麼是現在真實存在的問題？
創意：都有哪些我們覺得可以嘗試的創意？
那麼這些事實都是如何被梳理出來的呢？
原則：我們在可工作的事實裡面去尋找原則，例如token，無論我們如何設計，我們必須得保證過程中有token的元素；
創意：我們可以在那些可能可以工作的組合裡尋找，也可以從可能不可以工作的組合裡找，因為有時候人的擔憂也許不那麼真實，例如麥克風+攝像頭+token的組合。
我們把所有被梳理的事實全部羅列出來，這樣我們就有了乙個較為完整的上下文地圖，基於的是對各種解決方案的研究。
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