在乙個企業發展中，總是有一批創業或守業的企業「老人」。一方面，這些「老人」在公司工作時間長、資歷老、貢獻大、了解公司情況、做事駕輕就熟，是公司的資源與財富；但另一方面，也可能思維守舊、倚老賣老、拉幫結夥、不服管理等等現象也令
管理者頭痛。
我們常常說管理是門科學，但也是門藝術。科學意味著問題有標準答案，藝術則是見仁見智的東西。同樣，管理「老人」可能會有些共性，但不能一概而論。對於不同發展階段的公司，譬如高速發展期、穩定期，會選用不同的策略；對於不同企業文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主動裁員的公司，會採取不同的方法。
堅定態度辨識有別
新陳代謝是組織發展的客觀規律，企業的生存發展要適者生存，企業中員工的發展也存在適者生存的問題。譬如聯想倡導「不唯資歷唯能力」：所有的員工都要通過直接對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。
企業「老人」必須區別對待，不能一刀切。一般來說，可以把他們分為三種情況：一是善於學習，與企業同步成長，並且在企業經營中挑大樑的員工要保留，甚至提拔重用；二是對於知識結構老化，具備一定的學習能力，跟不上形勢，但尚未釀成大錯的「老人」，應果斷「命令」其學習，方式上最好是送外脫產學習。三是那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有牴觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成損失的「老人」，則堅決從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。
淘汰授權兩手準備
而企業對於「老人」的管理一定要注意方法，既要建立獎罰分明的淘汰與挽留機制，又要建立授權與分權的預警機制。告訴企業中的「老人」，防止「躺在功勞簿上沉睡」現象，告訴他們，跟不上隊伍，就會被淘汰。對有能力的「老人」一定要留下來，採取措施來調動他們工作的積極性。
另外，企業對於「老人」的管理也要適當授權，對於一些小事的決定權就留給「老人」，這是對他們個人能力的肯定，也減輕了管理者的工作內容。但在合理授權的同時，要有效監控「老人」，以免出現封地為王、難以管理，給公司帶來損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。又比如馬雲親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。
充分溝通幫助成長
企業要用行動去溝通而不僅僅是通過語言溝通來解決管理「老人」的問題。通過溝通使他們的合理訴求得到妥善解決不留後遺症。當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對於直率的人不妨開門見山，繞彎子反而顯得矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對於那些戀舊的「老人」，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺企業和老闆沒有忘記他們的功勳和友誼，只是企業發展到今天，過去那些粗放的辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。讓他們能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。
從另一方面講，企業「老人」出現的問題，通常是企業沒有及時加以培養造成的。應在公司內營造學習成長的氛圍，為每乙個「老人」設計成長的路徑。比如，給他們安排系統的培訓；給「老人」調整崗位，讓其從事新工作；如果有這樣的措施，問題就會解決。
強化考核感受危機
有些「老人」，憑藉積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感，同時強化考核制度的規範化和流程化。譬如，華為曾讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，也是為了重新激發他們的危機感與工作動力。
乙個企業發展壯大的過程，就是乙個不斷優勝劣汰的過程，「老人」盛行的企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些「落伍」的「老人」，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥。因此，企業必須按照考核制度，用業績說話，給予相對應的職務及其薪酬。對於業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的「大棒」，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，起到「殺雞駭猴」的警示作用。同時，這個考核必須是針對所有人的，不能給「老人」任何的例外或者打折扣，不能讓規章制度流於形式，否則就會讓公司化管理僅餘「空殼」，而讓企業陷入惡性迴圈，老闆只有做到「胡蘿蔔加大棒」，才能規範和約束「老人」的行為，才能讓他們在考核面前收斂，從而讓企業按照流程化、制度化的軌跡向前發展。
一些企業之所以害怕管理「老人」，甚至擔心失控或者跳槽，乙個重要原因也許就是因為人才梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，企業需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，「流水不腐，戶樞不蠹」，通過人才的進出，威懾「老人」。同時，對離開企業的「老人」，老闆們還應該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，人走後還能一如既往獲得老闆或企業的關懷，更能彰顯企業和老闆的真誠和仁義。二是對於一些樹大根深的「老人」，妥善對待他們，也是避免他們離開企業後利用留在企業中的影響力給企業製造麻煩。
原文：
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