我們的管理：創新產品研發管理
一、創新導向
乙個公司持續發展的源泉就是創新產品，但創新產品往往會出現瞎創新偽創新意淫創新，尤其處在每年都會出現新熱點的it行業，非常多的創新都是跟風模仿、誰加誰再加誰，不僅消耗了公司大量投資而且還耽誤了競爭時機，所以不可控不可預知最大的創新研發其實更需要有章法的管理。
我們認為創新的源泉是我們的客戶，是我們客戶的抱怨，是他們的業務難題，是他們的客戶的需求。我們還沒有創新能力去憑空靠對社會/哲學/藝術/生活/人性的洞察來創造乙個產品滿足客戶的潛在需求讓客戶大呼這就是我們想要的。我們也沒有整個鏈條匹配能力去研發乙個產品面對乙個新市場、新客戶群。我們也暫時沒有能力重新想象客戶的需求應該用什麼樣的產品滿足，所以我們常常做標桿產品分析對比，有借鑑性的吸收。
但我們的創新也是有原則導向判斷的：
1、是否讓客戶業務流程更短，最好短到讓客戶和他們的顧客直接產品研發設計、銷售、服務
2、是否可以讓業務處理更加自動化，能刷卡刷碼能自動化識別的最好都自動化
3、是否可以讓業務管理更加提前預警、把資訊主動推送到需要的人手中，而不是重點靠人為經驗來時常監控管控
4、是否讓使用者使用體驗更舒服，不用專門學習培訓考核就會使用軟體
5、是否可以簡化甚至取消實施安裝部署、主資料初始化、運維監控/優化
6、是否可以簡化/加快新功能開發、老功能定製修改開發、整合整合開發、補丁公升級，是否可以降低對人員技能要求門檻
7、是否可以讓軟體更加快速穩定下來，更加容易具備魯棒性
二、創新組織
我們把創新分為兩類：探索創新、增強創新。增強創新遍布於所有部門所有崗位，以效率提公升、質量提公升、降低工作技能要求門檻、可以標準化模板化大規模普及適用為增強創新目標。
探索創新主要用於我們從未涉及過的業務、技術、研發管理模式。所以我們成立了專門的創新研發中心專職承擔探索性創新工作。比如我們把移動顛覆pc、電子商務、網際網路盈利模式這些我們從未涉及過的方面都放到這個中心來做。
創新研發中心的工作目標是快速找到一條可行的路，進而建立出乙個原型，並且還得經過客戶試點驗證。所以我們既不要乙個停留在設計文件上的模型，也不需要乙個可以大範圍銷售的產品。沒有經過客戶驗證的原型也只能是意淫的。
從產品規劃、到原型、到試點、到新產品正式研發、到產品包裝成商品、到第一批客戶產品試點、到大範圍推廣銷售，這條路很長。所以我們也形成了接力型組織。產品規劃屬於產品規劃委員會，原型研發、原型試點屬於創新研發中心，新產品正式研發屬於新產品研發中心，包裝商品與一攬子解決方案屬於我們乙個叫解決方案中心的部門。因為乙個新產品如何定價、如何市場定位、如何目標客戶群分類、如何渠道開拓、如何市場傳播、如何拓展銷售、如何跟上諮詢/實施/服務，這都是一攬子的，搞軟體研發的人不擅長這些，但誰又來整合這些上下游鏈條呢，所以我們就專門建立了解決方案中心來解決從軟體到解決方案的過渡。
三、創新流程
我們的產品規劃是三個版本連續滾動的，也就是說正在進入研發期的版本規劃、下乙個研發期要做的功能規劃、下下個版本規劃。在現有版本正在研發的同時，我們的創新研發中心和技術架構部門已經為下乙個版本要做的功能進行功能原型預研、技術難點識別與預研。預研的目的是把難點和模糊點攻克了，這樣進入創新研發期就進度很快了。
創新研發要求的就是急行軍快速找路，所以人要少而精、個頂個的強，不能被常規技術難題卡住了。所以難點和模糊點已經被攻克後，在創新研發期就要求快。產品文件可以不用詳細不用太多上下游評審、**不需要太多架構、測試用例不用太詳細，依靠的都是個人的單兵作戰能力以及良好的溝通。所以創新研發也是每天早上開立會，在周五進行pmo匯報會。創新研發沒路找路經常會走彎路，所以需要以週為定期來進行檢查矯正，每兩個月還要召開產品規劃會進行重新整理匯報，級別高到ceo、cto、解決方案中心負責人都要參加。
創新研發團隊以產品經理為中心，專案經理為輔助。他們兩個角色是相輔相成關係。產品經理既需要前探到一線客戶負責接洽、調研、推進試點實施應用事宜，還得進行產品規劃，還得決策原型產品研發進度策略。專案經理是非常細節的進行計畫、任務分配、推進任務、協調拉通研發團隊與產品經理。專案經理也會負責產品設計文件的細化編寫工作，產品經理先把產品規劃文件落到流程、表單、報表一級，專案經理再細化到供開發人員能夠明確編碼。而開發人員也負責功能解耦架構設計、**架構設計、資料架構設計。所以說這是乙個混合職能、單兵作戰要求能力強的特種部隊。產品經理的規劃變更、進度變更需求會和專案經理進行互相牽制平衡，專案經理的產品詳細設計文件也會和開發人員的明確要求進行平衡，大家一起做到不粗不細，更多的細節和變更就依靠頻繁的溝通、每日的立會來消滅歧義。
解決方案中心的人會去根據產品原型進展和成熟度去尋找合適的客戶，進行戰略合作公關，希望該客戶能夠應用原型、一起改進原型。一旦簽訂試點合同，就需要產品經理多在一線推動了。產品經理會拿真實的產品原型軟體給客戶演示，並且收集到客戶的反饋。到了給客戶試點上線的時候，產品經理、專案經理、開發leader、測試leader都會出差到一線，產品經理多側重業務部門銜接，專案經理多側重自己研發團隊和企業it部門的銜接推動，開發ledader親自安裝、除錯、初始化，測試leader負責沙盤模擬練習、培訓、骨幹試點。在這個過程就會不斷的和客戶一起進行產品磨合，發現有價值的需求和細節漏洞都會被記錄下來根據優先順序進行及時修改，重大漏洞甚至會當場**修改。
一般經過3個客戶的試點，原型研發期就結束了，時間大約會消耗一年左右。可想乙個產品從規劃、到預研、到原型研發、到試點，這條路多漫長、公司投入消耗得多大。
原型研發期結束後，就到了創新研發中心和新產品研發中心交接期。創新研發中心的骨幹會給新產品研發中心人員進行集中培訓講解並且問答，從產品規劃模型到原型功能都會講到。接著新產品研發中心人員會進行文件評審，發現有遺漏點、和講的不符合的點都會標出來及時和創新研發人員溝通確定一致。當雙方對產品文件/原型功能理解一致並一樣深刻，工作就徹底切分到了新產品研發中心的頭上，而創新產品研發的人會去進行下乙個創新產品的研發。
新產品研發中心人員並不是拿著評審後的文件/原型一上來就進行正式研發。而是把文件/原型當作假想的競爭對手標桿產品來看待。也就是說，如果市場上有乙個類似的這樣產品，我們的正規產品應該如何設計。所以，新產品研發中心人員會參照這個標桿然後重新進行功能點設計、業務處理流程設計、功能架構設計、**架構、資料架構設計。會按照正規的研發流程、研發標準進行上下游評審。進入**編寫階段，也是完全新寫**，因為舊的**都是快而髒的**，尤其在客戶試點期快速打補丁，很多**只滿足了了當時的需要，**的可讀性、介面耦合性、效能都沒有考慮。
我們過去也曾遇到有的創新研發做的比較成功，文件和**看起來都比較成熟一些，客戶應用客戶滿意度也不錯，在和新產品研發中心人員交接期大家都比較樂觀，覺得以這份原型為基礎進行評審，把明顯不合理明顯有問題的**修改一下就ok了。後來發現這樣改出來的新產品，在新產品試點推廣兩家後就發現走不動了，原來試點客戶的要求性和正式商用購買的客戶的要求性不在乙個期望水平上。後來經過痛苦的決策，我們最終還是決定了需要推翻重做，這給我們浪費了許多時間和精力，也給我們正式產品使用的前兩家客戶帶來很大的干擾。我們曾經有過痛徹心扉的彎路，所以後來進行新產品研發下了一條死原則，不管創新原型看起來多美，我們新產品研發也得全新產品設計與**編寫。
因為新出來的產品還不穩定、功能也還不太適應普遍客戶，所以還得進行一些不小量的定製開發工作。這樣的工作難度是定製研發中心無法承擔的。這就存在新產品研發中心和客戶定製研發中心的乙個交接。我們規定的流程是前三個客戶的定製研發工作由新產品研發中心來主責負擔，但需要定製研發中心派出負責該客戶的主系統設計師、開發leader、測試leader，和新產品研發團隊坐在一起工作。經過這樣在實戰中的傳幫帶、一起設計開發測試，就把知識轉移到了定製研發中心人員身上。以後定製研發中心其他專案團隊如果有了新產品定製任務，就需要首先諮詢定製研發中心那幾個火種人，那幾個人如果還無法搞定就會把問題公升級到新產品研發中心。這就是我們的火種介面人的機制，讓過渡交接可以找到明確的責任人。
這樣，新產品研發6個月，新產品試點6個月，一年時間就又過去了。如果進展順利，就進入了大規模推廣銷售階段。解決方案中心會整合市場、銷售、實施、服務根據之前的試點策略方案進行修訂然後發布正式的一整套文件/流程，全國大規模銷售實施就依此為標準。
為了讓定製研發中心、實施中心、服務中心能夠勝任工作，新產品研發中心會進行集中的培訓、認證考試，各中心也會內部安排雙周學習會來學習新產品，對新產品考試不過關的員工不能參加新產品的定製研發、實施、服務支援工作。而且新產品也會成為當年崗位認證考試的一部分，其認證考試成績作為員工年度績效中學習成長的一部分。
所以你看，乙個成功推出的新產品，最順利了還需要兩年時間，如果中間走彎路，那就三四年都沒準。這個持續投入的消耗與風險是很大的。所以我們才安排了這麼多組織一路承接，這麼多流程和策略一路保護。只有這樣正規的做創新研發，小苗苗才能稱為現金牛。
四、創新激勵
為了鼓勵各個部門都有創新，我們設立了不少創新激勵措施。
首先我們建立了公司級的年度創新大獎，產品、技術、諮詢、市場、銷售、實施、服務都有創新獎項，不是說只有新產品新技術才算創新。
我們還有疑難任務攻關獎勵。各個部門都可以提出疑難任務懸賞，如果有人接並且按時按要求完成就把獎金給他。這樣主要激勵發揮個人積極性個人能動性，讓創新遍地開花、隨時隨地創新，不把疑難問題拘泥於乙個部門，也不把疑難問題按流程層層上報等待解決。
我們在部門級還有日常的季度創新小評獎，獎品雖小，但主要目的是為了突出再小的改進也是創新，讓大家不要以為創新一定是革命的、徹底的，我們每個人做了比過去更好的主動改進，這就是我們的進步。乙個模板、乙個小工具，這都算創新啊。
新產品研發專案管理專家胡立
學歷 華中科技大學碩士 美國georgewashington 大學工商管理學院進修 美國wilson 國際管理學院進修 美國專案管理協會 pmi 專家認證 德國sap管理學院進修 經歷 23年戰略規劃,績效管理,流程管理與專案管理為主的著名跨國公司職業經理人經驗。16年戰略規劃,績效管理,流程管理與...
敏捷開發產品管理系列之四 新產品研發
本文是敏捷開發產品管理系列的第一篇。序言及設立迭代目標，產品版本規劃，產品使用者群規劃，新產品研發，預估會議，product servant，product owner團隊，產品線管理 這裡所指的新產品研發，不是指自己企業的新產品，而是特指那種在行業中初創，前途不明，尚需市場檢驗的新產品。敏捷開發可...
產品創新的組合管理
在當前環境下，技術的持續進步 客戶需求的增加 競爭的加劇以及及全球化的交流，使得產品的生命週期變得越來越短。面對各方壓力，企業必須持續更新產品，不斷推出新產品和對現有產品進行修改和完善。企業究竟該如何進行產品創新？在產品生命週期不斷縮短及各方壓力下，我們該如何面對複雜的產品組合管理，如何合理運用組合...