軟體專案生命週期
任何事物都是有生命週期的。
專案發展過程也一樣。
一般來說，乙個應用系統，如果業務一直在發展，系統本身也應該在發展。
最開始的時候，大師出場，帶著小弟，精心設計乙個系統，嘔心瀝血，**乾淨，模組清晰，文件齊全，效能很高。
一切都是看起來很好的樣子。
業務在發展，系統本身也一直在修改，新增新功能，改進舊功能，
而且，發展過程中，老系統的很多bug被發現，也新增了很多**， 就是乙個個的補丁，
就算初始的系統，很nb，很華麗，隨著時間的推移，補丁的增多，
特別是it軟體開發高達30%+的人員流動率，老的人走了，新的人加入進來。
系統慢慢的開始老化，變爛, 慢慢的系統變成bad smell了。
這時候，問題出現了。
1、系統經手的人，修改的次數很多，**量比較龐大，
2、有很多**可能是無用的，但是沒人掌握全部**，
3、很多修改，沒有有效的注釋和文件，說也說不清楚了，牽一髮而動全身，
4、系統經常反覆出bug，效能下降，花費在日常維護性上的工作量非常大，
5、新的人員加入團隊，學習週期較長，接手維護很困難。
整體說來，系統本身已經out of control， 變成乙個巨大的無人能控制的怪獸。
一般說來，軟體研發管理做得差的公司，乙個10萬+行**的專案，一直維護，2-3年就會這樣了。
好點的公司，5年也差不多了。
網際網路的專案，因為業務變化快，迭代週期更快。
從軟體生命週期上來看，這個系統進入老年期了。
如何推動重構
剛才說了軟體的生命週期，
再說說為什麼領導層不願意重構：還是成本問題。
這個工作量，至少不低於原系統開發的一半週期。
領導們一般只關心眼前短期利益。長期利益和潛在利益，他們看不到。
可是呢，領導不會同意重構。
重構，對他們來說，就是把現在的東西，又實現了一遍。。。
在領導看來，表面收益是0，成本卻很大。
所以，直接的重構，領導不會同意。
除非是比較強勢的領導，比較有前瞻性、比較有進取心，要做好最大的領導。
既然知道了領導為毛不同意重構，其實也就基本有了突破口。
1、把重構的好處，特別是長期的好處，整理清楚，列出來。
比如，**裡，現在有多少坑，效能有多低，維護有多困難，修改乙個地方，牽扯多少地方，有多少地方沒有人搞清楚，**大概有多少冗餘量，現在經常出bug率是多少。
如果改造，我們能**量減少到多少，能培養幾個對整個系統都能掌握的人，效能能提高多少，維護成本能減少多少，
新增新功能、新成員加入團隊上手時間，能降低多少。
這些重構的優點，都擺出來拿出資料。讓領導去判斷。
如果確實需要重構，有足夠的好處，領導基本會同意。
特別是如果現在舊系統出過幾次事故之類的，更好說服領導了。
這個是直接命中目標，就能推動這個事情。
2、如果領導還不同意，還可以曲線救國。我們可以名義上不重構啊。
我們的系統，一直在發展，改進現有功能和加新功能。我們可以在每次加新功能的時候，把新功能搞清楚，
抽出來，做到乙個新的系統裡。相當於在一家舊飛機旁邊一點點的造一架新飛機。
然後，只要處理的足夠好，這個增量迭代的方式，即重構了舊系統，也做了新功能，影響最小。效果非常好。
很多整合舊系統類的專案，都建議這麼做。
一般情況下，做一部分的時候，新做的這些模組的優勢就展現出來了。
後續的工作，領導就會比較支援了。
反正你也沒怎麼耽誤他的事兒。
我在x寶的時候，
先後用過這兩種方式。
第乙個系統，40萬行**，重構後只有10+萬行。
第二個系統，我負責主體核心部分的遷移，灰度發布後，交給別人了。
第乙個專案結果：
1、40w-10+w，效能提高了差不多乙個數量級。
2、培養了5個對整個系統都能控制的人。
3、模組非常清晰，各種跟蹤統計監控管理工具，也順便做了進去。
4、新人上手以前需要2周，現在2天就夠了。
5、各種**規範，設計文件，也都補齊了。
起碼可以再撐個5年了。
當然這個專案，很大乙個原因還是我們領導，當時很有魄力。
雖然他不太懂技術，但還是放手讓我們去做。
這兩個專案做完不久，參與專案的主要人員都level up了。
軟體專案的生命週期
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同任何事物一樣,乙個軟體產品或軟體系統也要經歷孕育 誕生 成長 成熟 衰亡等階段，一般稱為軟體生存週期 軟體生命週期 把整個軟體生存週期劃分為若干階段，使得每個階段有明確的任務，使規模大，結構複雜和管理複雜的軟體開發變的容易控制和管理。通常，軟體生存週期包括可行性分析與開發項計畫 需求分析 設計 概...