提起華為公司，在it行業從業的人員，可以說不知道的少之又少，就算是其它行業的人
員，也是眾所皆知。華為的大名無人不知、無人不曉。
華為公司以高薪、創新、完善的培訓深得it從業人員的嚮往，模板化管理更是華為管理
的一大特色。不可否認，模板化管理可以提高專業化程度，確實能提高效率，為公司創造了
效益。
但是，有些員工不無擔心地說：在華為公司，推行模組化的運作，就象一棵螺絲釘，工
作時間長了，雖然技術有深度，但缺乏廣度，適應性太窄；如果跳槽，又怕出來找不到合適
的工作，沒有原來的薪水高，如果不跳槽，年齡大了，由於創新能力不足而被淘汰，又該怎
麼辦呢？
華為員工危機！
是的，確實是危機！確實存在這麼乙個問題：華為從事技術的員工能一輩子呆在華為嗎
？如果不能的話，一些做技術的員工，當年齡大了（如30歲），沒有被提拔到管理職位，而
又由於創新不足被淘汰該怎麼辦？
這不能不說是員工的後顧之憂！
如何解決這個問題？跳槽到小公司？小公司不具備模組化運作，而是需要多面手，顯然
職業核心競爭力不足，即使在小公司謀到乙個職位，由於不具有多面手的功能，薪水也是大
大降低，心理落差太大。甘願接受低薪？在哀心嘆氣中工作？
企業在發展了，員工的發展在**呢？
問題出在**呢？
華為，該為員工進行職業發展規劃的時候到了。
你可能會說，華為一直在對員工進行著職業發展規劃，為避免員工獲得單一的職業技能
，華為內部有乙個不成文的規定，乙個員工在乙個職位上不得超過三年，過了這個年限，就
要進行職位與部門的調整。這造成不少優秀的技術人才或者無所事事，或者選擇離開。似乎
華為也提供了一定的空間，華為內部曾硬性規定技術部門每年必需有600個優秀員工轉向到
市場銷售部門。這個規定本身就是乙個可能獲得再發展的機會。但是所謂的「事在人為」，
加上中國企業的管理弊端在華為一樣不能避免。有些領導會在考評上動一些「小手腳」：為
了留住好用的人，把應該是「優」的批成「差」，把自己不要的，不想留的人批成「差」級
，轉到市場銷售部門去。
為什麼華為那些拿著高薪的職業經理人們還要辭職，離開華為？而且往往他們在新的企
業和崗位上的待遇遠遠不如華為。這其中的原因恐怕要歸結為發展機會不大了。因為對於華
為的中層管理人員以上頁言，從待遇到職位，公升到一定程度後就很難於往上繁榮昌盛了，尤
其是３０歲之後，想晉公升簡直是痴心妄想，為了個人更好的發展，選擇辭職也是理所當然的
了。 另外一點，在華為工作的員工，尤其是中級及以下員工，和外界的接觸簡直是少之又少
，幾乎處於一種半封閉狀態。想要跳脫出來的，又苦於對離開之後的發展缺乏自信而遲遲不
敢離開。做乙份和外界沒有接觸的工作，就如同井底之蛙一樣，永遠不知道外面到底發生了
什麼事情，這實在是令人害怕的！
從華為出來自己創業成功的例子有很多，像李一男、張建國、李武軍……。看著這一組
組數字和經歷，你會堅信不移地認為華為為個人成功創造了功不可沒的堅實基礎與條件。但
是，你更應該看到那些從華為出來甚至連乙份合適的工作都很難的人。
華為的高薪，在挽留員工方面起到了很大的作用，也是高薪害了許多人。一名剛畢業的
碩士到了華為就可以拿到年薪１０萬元，乙個剛工作兩年、本科畢業的技術人員或市場人員
亦可以拿到八萬左右，而對於乙個總監則平均擁有３００萬，這些股份是所有員工所關心的
，他們並不關心實際工資的漲跌。其他各方面的被注更是高於其他公司一倍之多。根據獵頭
顧問提供的說法，摩托羅拉和貝爾等外資企業要挖華為的人很難，但華為要挖他們的人就容
易多了。錢，仍然是其中重要因素。沒有人會拒錢於門外。
正是這種高薪使得從華為出來的員工很能難找到合適的工作，因為原來的薪水過高，基
本上企業都很難滿足這些員工的要求，而給出的**往往比以前的薪水少了很多。這使得這
些員工沒辦法在其他企業工作，只能選擇回到華為或者創業。
可創業並非人人都可以，所以你會看到大批的員工離開華為又回到華為。華為的確為培
養員工的個人能力提供了很多的培訓，也的確提公升了員工的個人能力。卻也灌輸了員工錯誤
的思想觀點。
很多從華為出來的創業者在開發市場時，不計成本、高額費用地投入，最終將公司拖垮
。這是從華為學到的。華為的市場管理模式，使大家認為這是一條可行的道路。的確，這是
一條行得通，而且行而有效的道路。可是並非人人都走得通。他們往往忽略了自己公司的實
力、所處的環境等等因素，根本沒有辦法和華為相提並論。照搬華為的模式，十之**都會
以失敗告終，這其實都是預見得到的。
華為的培訓系統很多完善也很有名，華為也的確為培養員工的能力做了很多事，也做了
出了什麼成績，但真正的精髓在**呢？恐怕只有高階管理人員才有機會觸及得到。
其實，華為的中級管理人員如果在３０歲時沒有被提公升為高階管理人員的話，在華為是
沒有出路的，甚至在外界也根本不會有出路。因為他們在華為內部已經做到頭了，華為本身
的體制不允許他們有更大的上公升空間。在外面，由於他們的能力不足夠支援他們獨自去創業
，其他企業又容不下自身。他們陷入一種兩難的尷尬局面。
就獵頭顧問提供的資料，現在華為員工向獵頭公司投放簡歷的數量急劇增加。而其中大
部分是「在華為工作５年左右，想為自己尋找新的發展」的華為老員工，其中，技術研發人
員佔資料的７５％。一位離開華為多年，卻仍對華為有著深切了解的華為人宣稱：華為的流
動率至少在20%。
想想看，二成員工選擇離開華為，這比率實在是太高了。據一項統計調查發現：華為員
工離開華為後的下一站，選擇的都是和華為相同業務的公司。這說明，華為員工離開華為後
在職業選擇上基本上是非常狹窄的，只能在幾家競爭對手的公司內考慮。而其他企業，一般
都會出現企業和個人之間互相看不上的狀況。企業會認為華為出來的人太貴，用不起，而對
於中小企業來說，華為員工可謂樹業有專攻，缺乏面上的技能，所以一般是不會考慮使用華
為員工的。而華為員工也對於新企業給不了華為那麼豐厚的待遇，而心裡極度不平衡，不願
意在這個企業裡待。這更使得從華為出來的員工處於一種兩難的境地。
其實種種資料都表明，在華為的技術人員到了３０歲，如果還沒有提公升的話，那他的職
業生涯可能真的走入乙個瓶勁了，高不成低不就的兩難境地，正是華為賦予他的。我們到底
應該感謝華為為我們提供的系統的、完善的、科學的培訓體系，還是應該怨恨華為沒有教會
我們真正的精髓呢？
華為的職業生涯規劃，是針對企業的個人職業生涯規劃，而非針對個人的職業生涯規劃
。
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