從erp談到中國企業公升級
背景：1、上世紀七十年代開始，計算機技術發展加速、逐步在社會、企業領域普及
2、二戰讓人口都遭到很大的破壞。二戰結束後，全世界進入嬰兒潮，這些嬰兒潮降生的孩子在70年代進入了青年，精力、思想、創造力活躍
3、二戰讓全球經濟、社會基礎設施都遭到了很大的破壞。二戰結束後，整個社會經過休養生息、基礎建設、民眾財富積澱，急需大量的消費品，全球進入大生產時代。在80年代蘇美冷戰、亞洲區域性戰爭、美國亞洲布局等原因，全球生產重心開始逐步轉移到亞洲，因而也有了亞洲四小龍之稱。
在全球大生產背景下的企業實踐逐步形成理論，訂貨點法、物料需求計畫（mrp）、閉環物料需求計畫（closemrp）、製造資源計畫(mrpii，縮寫和mrp一樣，但全稱不一樣，關注重心也不一樣)，這些成體系的理論逐步產生、成熟。
從原材料/元件的生產、運輸、最終生產成品到最終運輸到消費者的就近購買點，這個時間很長，中間環節也很多，要控制數量，也要控制質量，也要控制時限，也要控制成本和售價，讓買與賣相互咬合的很緊，不要產生生產了沒人買或者是想買的時候買不到。直到我們現在也經常聽到有的年頭水果很貴有的年頭水果爛在樹上，這就是供需整個鏈條的矛盾。銜接的不好，就會產生大量的經濟損失。這就是生產製造迫切需要生產管理者、需要管理理論、需要計算機來輔助精益計算。
一、mrp（物料需求計畫）
物料需求計畫的核心是bom（產品結構清單）和mps（主生產計畫）。乙個產品往往由很多零配件組成，乙個零配件在**和組裝上沒有配合到位，就無法做出產成品。而不同的零配件是從多家上游零件廠商採購的，不同的廠商的生產效能、生產批次、生產質量、運輸時間、議價能力都不同，這更加劇了異常產生的機率。所以把一件產品從母件開始就拆成零件清單，在排主生產計畫的時候，就把這些組成零件的採購、生產、運輸、庫存都考慮在內。當然，後來由於cad製圖的發達，現在產品設計已經能和mrp介面，直接產生bom，這樣就防止了產品設計和生產製造的傳遞失真。
大工業生產，是大規模的自動化流水線，一旦啟動機器，將是源源不斷的，需要這端不斷輸入原材料，終端不斷有成品產出，然後需要運走、倉儲、發往全國銷售點。一旦開端少了原材料，整個流水線的機器和人員都需要等待。但是物流和銷售速度跟不上生產效率，也會引起倉庫積壓，也會導致不要再生產了。
二、mrpii（製造資源計畫）
mrp和閉環mrp最關注的是產品，也就物品的生產計畫。但是社會發生了變化，過去是需遠遠大於供，只要生產出來都會被一哄而搶。但由於自動化流水線日夜不停的生產，供需矛盾逐步緩和，消費者開始貨比三家了，比質量比**。於是，成本問題不得不當作重心而考慮。
因而，在採購、生產、倉儲、物流各個環節上發生的成本都需要被精益計算出來，以控制合算不合算。這樣，財務和生產繫結在了一起。
三、erp（企業資源計畫）
mrp在產品生產計畫，closemrp擴充套件到了採購計畫、車間作業計畫、生產能力需求計畫，而mrp把財務成本精算嵌入到了採購生產倉儲各個環節。
到了erp這代，把人的因素也融入了進來。生產固然大量由自動流水線機器完成，但我們的工業還遠未達到機械人自動生產的境地。就比如說富士康生產iphone，iphone已經是高精密整合的電子產品，但仍然需要大量人工參與生產。富士康光在中國大陸地區就有超過100多萬的員工。
但人參與生產需要技能的，而技能是需要培養的，是逐步成熟釋放產能的。要滿足生產需求的放大或縮小，就需要提前把人的招聘、培訓、技能成長成熟的週期和成本算上去。這就人、財、物全到齊了。
由於目前關注的環節已經太多，各個環節彼此要咬合的很緊才能這個企業大機器良好運**揮最大效能。這必然需要各個環節資訊連通、變化快速傳遞、同步變化調整。又由於計算機技術的不斷成熟、成本降低、大規模普及，計算機的因素也被加入到這個鏈條中，於是，人、財、物、資訊，構成了整個企業管理的基礎。
四、erpii
在2023年時，人們又提出了erpii的概念。因為新的千年，整個社會消費已經發生了很大的改變，供開始大於求了。到底生產多少、生產節奏如何，需要把管理延伸到消費最終端才能快速靈敏的獲知並快速做出調整。
於是，管理又進一步擴充套件，擴充套件到了下游的渠道分銷管理(drp)。但是這還不足夠，因為drp只是關注生產商和渠道商之間的進貨關係，但渠道商終端的最終銷售給消費者的情況如何，是否缺貨還是是否在渠道商那裡壓貨了，不知道。所以需要更靠近消費者。於是又擴充套件到了客戶銷售管理，直接把cad產品設計、採購、生產、倉儲、物流、分銷商、銷售、客戶全線打通。
但新的千年，由於網際網路、**的發達，全球文化在不斷交融，消費者平時會受到很多因素影響。消費者消費需求多變，這怎麼能形成可落地的計畫呢？真是計畫趕不上變化。怎麼辦？
所以，需要主動去探知消費者需求，需要主動去影響消費者需求，需要持續的滾動的探知，需要持續的滾動的影響。於是，客戶經營出現了。客戶分類、客戶生命週期、客戶價值模型、客戶關係持續經營，蜂擁而至。
只有持續的滾動的探知和影響消費者到底需要什麼、需要多少、什麼合適**，才能讓各個環節的計畫真的能按計畫執行。這樣就從最終消費者端反向發起革命，反向影響了上游的物流、倉儲、生產、採購、產品設計。這就是以需定產、柔性生產。
我國近年在服裝行業發生的大量庫存積壓，其問題本質就是沒有做好這個完整鏈條的管理建設和資訊化建設。怨誰？
五、scm+mrp+drp+crm=erp？
erp是個筐，什麼都往裡裝。甚至有人把知識管理也都算作erp的一部分。知識也是企業資源的一部分啊，客戶也是企業資源的一部分啊，資金也算企業資源的一部分啊，員工也算企業資源的一部分啊等等。
所以，近幾年，整個鏈條的各個部分都在持續做深，深到了自己已經成為了乙個複雜體系。就連mrp中的車間作業計畫也深化到了mes（製造執行系統）。
上游**商、自己生產製造、中游倉儲物流、下游渠道分銷商、終端客戶，每一塊都博大精深。過去我們自己站在生產商角度把上游**商管理稱做**鏈管理，現在泛化到了我們站在最終消費者角度把整個鏈條稱作**鏈管理。這兩種**鏈管理已經差異很大了。
所以，整個世界已經在解析解構。就如同可數的天皇巨星在進入新千年後，老去的老去，新一代的天皇巨星也沒有出現，而都是化作乙個個的小眾群體。萬人空巷已經一去而不復返了。消費者有了更多的選擇，有了自己更個性化的主張。而在erp界也同樣如此。所以誰加誰加誰等於誰已經沒有意義。什麼是erp什麼不是erp，已經不再重要。
但不管怎麼變化，pdca這個理論一直貫穿於整個企業管理的各個環節。p就是計畫（plan）、d就是執行（do）、c就是檢查(check)、a就是處理（action）。
有人說這個社會已經變化越來越快，而且變化受很多種因素的影響，已經無法計畫，只能讓資訊更靈通/更準確/傳遞更快，讓自己快速適應/組合/裁剪。你還在pdca，還在拿計畫起頭，這還是計畫經濟的思想。
但確實我們已經努力。我們已經搞了客戶關係管理，在最終端持續的探知與影響消費者。但企業是預則立不預則廢，需要提前布局，所以肯定還是要往前一步做好計畫，只不過計畫更短、調整更快。
六、是不是其他行業的各個環節的管理不能算erp，只有製造業的管理才能算是erp？
我個人觀點是：不管mrp還是erp，其核心理論是pdca。erp的全程是企業資源計畫。社會上各種企業，非製造企業也是企業。企業中的人、財、物、資訊也都是資源。這些資源都需要規劃。這些規劃都需要需要pdca。
不管你把這個理論框架套到醫院、零售業、賓館、房地產等等這些行業，都有個供需節奏，都需要把自己的資源規劃好才能更匹配消費者需求。我們看到的前台收費或接待，僅僅是乙個端，未來的企業都是小前台大後台，後面是複雜的長長的**鏈管理。
你的p是從最終消費者端發起的嗎？你的p有d有c有a嗎？你的a真正做到落實和跟進了嗎？你真的打穿了從最終消費者到後台整個**鏈了嗎？整個鏈條資訊通暢嗎透明嗎一致嗎反應靈敏嗎？整個鏈條能做到快速調整適應嗎？這就是新的市場環境下給我們的管理我們的管理資訊化提出的嚴峻的高規格的要求。
七、中國企業公升級的出路
遍眼看現如今：
1、人。由於我國的家庭素質教育和學校技能教育的定位、階段目標、方法不對，所以一方面企業哇哇叫缺合格的人才，一方面大量畢業生找不到工作。過去人們說中國是製造大國只需要農民工不需要大學生。但現在，我們不僅僅是製造業，各行各業都喊合格人才需要大學生，卻沒有足夠數量的合格的大學生。十年樹木百年樹人。所以中國教育的這種短板在未來短期內也不容易解決。所以，想生存下來的企業就別抱怨，現狀就這樣，投入成本來做持續的人才培養成長體系吧。沒有辦法，做企業就需要有困難要上，解決問題是根本。
2、財。由於國際貨幣、匯率這些都牽扯著經濟、政治甚至軍事。還由於全球金融危機，各國都在放水貨幣印錢。我國的金融體系一直在管制範圍內透明度開放度不高，又由於權貴利益團體在操縱，所以資金的入口和出口都有很多的限制和不暢。而企業呢，還停留在財務核算而非重心轉移到財務管理上，所以資金計畫的應用也是頗為淡薄，讓好不容易來的資金又粗放使用。
3、物。我國雖然是製造大國，我國也過去號稱地大物博資源豐富。但近幾年我們已經不敢喊這個口號了。因為我國開採冶煉鍛造技術不發達開採利用率低，而由於管理粗放問題又導致資源利用率低，因而需要大量進口。而我國在整個產業鏈上的布局一直無作為，所以定價權並不在我們手裡。所以，我們眼睜睜看著原材料成本漲價我們無能為力
4、資訊。我們不關注整個鏈條，我們不關注事前計畫和計畫執行，所以資訊化這方面普遍停留在事後看結果的現狀。而且事後看結果還是僅限於收費這類視窗業務領域，就是看看賣了多少錢而已，類似於財務核算記賬一樣，價值度並不高。
所以，迫切需要從消費者端發起客戶關係管理持續經營客戶，需要反向打穿整個**鏈乃至產業鏈，需要貫穿全鏈條的資訊化，需要pdca，需要持續的人才培養體系，這才是中國企業提公升核心競爭力產業公升級的唯一出路。
我仍然信仰資訊科技革命中國企業。憫天憐人。
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長不大的中國企業 發布日期 2006 06 08 小本經營時養成的小家子氣讓很多企業最終難以長大。童雪松 文 先說兩個外國故事。乙個是有關巴菲特的。一次巴菲特和朋友外出，在車站朋友要打乙個 需要兩毛錢硬幣，巴菲特在身上摸了半天，只摸出乙個兩毛五的硬幣，於是他讓朋友等著，自己找路人破開了這兩毛五分錢，...
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