分而治之：架構與管理的異曲同工之妙
merry zhang
今天在閱讀一篇關於資訊化系統模型的文章時，裡面寫到各種各樣的資訊化系統就其功能總會是一系列的對資料的操作，如資料採集獲取、資料傳輸互動、資料內容與格式轉化、資料儲存、資料計算與分析、資料展現以及邏輯流程編排等，說出了企業資訊系統的核心問題，那就是資料的處理問題。企業資訊系統就是圍繞資料展開的，這些資料報括產品資料、財務資料、銷售資料、採購資料、計畫資料、客戶資料等等，通過這樣的劃分，把企業資訊系統這麼複雜得問題描述得如此簡單。
這讓我想起來，如何將乙個複雜得問題能夠簡單化呢？其中，在架構設計方面，就有「分而治之」的理論。即將系統（system）拆分為子系統（sub system），再將子系統拆分為構件（component）及單元（unit）。如j2ee將邏輯層次分為三層，其中每一層還可以逐個再去細分。是不是，我們細分了，就結束了？分了，還要「治」，也就是把每個層次去實現了，那就需要對每個層次或每個子系統的目標進行描述，並實現。
那我們說，架構分解了，是不是就結束了？答案是no。架構分解是為了降低複雜度，而分解後，還需要整合。我們必須克服「只見樹木、不見森林」式的細化。在系統架構中，無論是對於商業總體運作概念的勾畫，還是利用系統間事件跟蹤模型的構建，或是系統/子系統/構件間的介面規劃及彙總，都是強調運用系統思考問題的方法，不失系統總體原貌，構建出區域性之間的聯絡和連線，也就是必須考慮系統與系統之間的連線以及資料流的關係，通過最終的整合，保證實現乙個完整的系統。
我們在管理中是否也需要用到上述理論呢？在很多年前，我就聽說微軟的總裁比爾把自己不稱為總裁，而是稱為微軟首席架構師。當時我十分地不理解。首席架構師是什麼？似乎是個技術牛人的代名詞。誠然，比爾對於技術是非常富有熱情的，但光靠技術熱情，不懂管理，比爾不會構建微軟王國。其實，將技術架構的知識用到管理方面也有異曲同工之妙。讓我們來看看管理學方面的「分而治之」和「整合」的方法使用情況。
管理的道理其實就這樣簡單：管理就是分而治之。我們通常都不害怕管10個人。因為10個人我們能夠看得見，管得住。但是管理100人，1000人，10000人，1000000人？我們越來越恐懼和不知所措。但管理100個人和1萬個人的差別並不大，關鍵是我們學會分而治之。
我曾經拜訪乙個合作夥伴，當時我問這個公司的總經理，他是如何把乙個公司從七年前的2000萬做到今天的7個億的。他說其實很簡單：這個公司以前就有很多很好的產品，但是沒有專門管單個產品的產品經理。所有人都在做所有產品，結果每個產品做得都不太好。他來了，把產品分給幾個產品經理管，每個產品的銷量就上來了，產品質量也更好了。
他在管理方面成功的秘訣竟然不是他如何努力，如何強調目標，如何強調團隊管理，當然這些也是重要的，但最重要的策略竟然是「分而治之」。我原來工作的外企也是如此，每種型別的產品都有乙個產品經理，有乙個事業部去支撐和運作的。
乙個管理者把自己事情做好的關鍵是什麼？
是能分清什麼事情應該自己做，什麼事情應該分給別人做。這是分而治之。
乙個部門領導管理好自己部門的關鍵是什麼？是弄清楚自己部門的事情能夠分成幾大類，並且把這些不同類別的事情交給擅長這類事情的下屬去處理。這也是分而治之。乙個公司的領導管理好公司的關鍵是什麼？是知道自己公司如何劃分成不同的業務部門和支援部門，並且為這些部門找到或者培養合適的管理者。這還是分而治之。
例如it系統的管理，我們就可以分而治之，將it系統的管理分為安全管理/災備管理、it系統維護、it系統開發等，而這些需要是構建在企業的it架構基礎之上進行的。如下圖所示：
而對於專案管理來說，通過wbs將專案任務進行分解，如下圖所示：
管理就是分而治之。分而治之的關鍵乙個在於「分」，乙個在於「治」。
如何分，是有效管理的乙個關鍵。失敗的管理者要麼「不分」，要麼「錯誤的分」。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責範圍內應該做的全部事情，並能夠判斷這些事情的輕重緩急。乙個部門的問題往往是部門經理不清楚自己部門都要做什麼樣的事情，這些事情的重要性，而把自己和部門內人員的精力浪費在不重要的事情上。
在公司層面，「分」的關鍵是深刻理解公司的產品和產品領域，如劃分公司的客戶類別（大客戶vs.小客戶，鋼鐵行業客戶vs汽車行業客戶），再如劃分產品型別如：控制器，軟體，電機等。通常每種劃分方式都有其優點和缺點，在最高層面是以客戶為主線還是以產品為主線進行劃分各有利弊。但我們要知道的是，通常分比不分好。當公司有一定規模或者徘徊不前的時候，寧可有「錯誤的分」，也不要「不分」。只有分，公司才能成長。只有分，才能把事情做得更好。只有分，員工才能有成長的空間。
很多管理者不願把公司或部門「分而治之」的原因是害怕「分而不治」。如何治，是「分而治之」能否成功的另乙個關鍵。大多的管理者走了第一步，卻忽略了第二步，這樣做是不會有好結果的。如何才能分而「治」之？
「治」的關鍵在於「分」後的目標管理，在於目標的細分。「治」的第二個關鍵在於激勵機制，在於旨在鼓勵員工完成目標的合理激勵。「治」的第三關鍵在於讓所有人都理解，「分」最終的目的不是分，而是整體，讓所有人都關注整體。最後又回到了整體上來。
最典型的因為「分而治之」而忽略了整體是老的ibm公司，在郭士納進行改革之前，ibm正在面臨被拆分的危險。對於ibm公司來說，就拿為ibm的產品做廣告來說，均是不同的事業部以不同的聲音在代表公司，這就是當公司的規模大到每個子公司或者事業部都可以成為乙個世界級大公司時，容易出現上述問題。而郭士納對此進行了「整合」的改革，使得整個公司僅找乙個廣告公司進行公司的市場宣傳，而不是每個事業部各自為陣，使得每個事業部整合成乙個完整的公司，為公司的整體戰略在作戰。
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