每當我試圖想象創新是什麼樣的時候，腦中就會浮現出同樣的影象：愛因斯坦吐舌頭的那張**，愛迪生與他的電燈泡，史蒂夫·賈伯斯穿著黑色高領套頭衫站在台上介紹帶「i」字頭的最新產品。可以肯定這並非獨創也有些誇張，而且也並不是那麼準確。
因為創新並不僅僅只是在黑板前或酒巾上那種帶著文學色彩的突然頓悟，而在於創意產生之後的實質工作：讓它被接受和執行。這些人又是誰呢？以及最重要的，我敢肯定你們都在自問：我是哪一種？
《富比士觀察》（forbes insights）最近的一項研究，「培養歐洲的創業精神：創業型高管如何動員組織創新」（nurturing europe s spirit of enterprise: how entrepreneurial executives mobilize organizations to innovate），分離並確定了五種人格型別，它們是在組織內部培養健康創新環境的關鍵因素。一些型別更富有創業精神，另一些則注重流程——但是它們都在這個過程中發揮著重要作用。即：思想家需要實幹家來做事，理想主義者需要搞資料統計的人將他們拉回現實。
在任何健康的工作環境中，雖然有時候似乎會造成阻礙，但冒險和規避風險之間的緊張關係必須存在；否則組織就會向其中乙個極端偏離得太遠，並且要麼忙無目的地瞎折騰，要麼原地踏步。有效和高效的創新文化，就像好的通心粉湯：需要將所有配料合理混合並均衡，否則就會完全失敗、不平衡，變成一團漿糊。
《富比士觀察》的研究，就一系列話題和主題，調查了歐洲1,200多名高管人員。通過一系列關於其態度、信念、優先事項和行為的問題，加上考察能夠培養或破壞創新環境的外部力量，《富比士觀察》發現有五種關鍵人格型別在創新週期中發揮著作用。
上述的最後一塊——外部力量——是一種隱性因素，可以成就或破壞哪怕是最具創新的人才之潛力。這樣說吧：藍鯨是世界上已知的最大的動物，但是如果把它放進淡水湖泊，它就無法存活。當然，這也會排掉大量的水。我的意思是什麼？在不能培養自己的環境中，即便是最大最強的生物也無法生存。
研究中調查的主題是通用的；雖然調查物件是歐洲高管人員，但是這些人格特徵適用於各種地方和各種文化。完整的研究按照這些人格型別在不同行業、企業規模和工作職能中的集中情況，做了進一步的分類。
我會讓讀者自己來決定自己最符合哪一種人格型別。你甚至可能覺得自己的性格出現在不止乙個分類中。但記住，這五種都不差。它們都在形成想法、將其提公升至企業渠道、發展戰略並監管執行和實施中，起著重要的作用。這些都是乙個拼圖的組成部分，是通向企業創新之心的動脈。哇——我還能說得更激動人心麼？
一、推動者。
他們具有強烈的個人動力，是領導者。目標和回報能夠強烈驅動他們；但是對於這一群體來說，乙個主要激勵因素是，名留青史並影響他人。這些人喜歡走在前面，推動專案前進，並可能在這個過程中提公升自我；但總而言之，他們提供做事的動力。另一方面，他們也可能有點傲慢，對團隊合作不耐煩。推動者往往集中在風險和企業戰略領域在私募股權投資和傳媒行業，以及在中等規模的企業；雖然他們佔所有高管人員的22%，在收入2,500萬美元至10億美元的企業中，推動者在高管層的比例可能高達三分之一。
二、實驗者。
他們執著，並願意接受所有新事物，實驗者也許是在發展和執行的各個階段帶來新想法的完美人格組合。「有志者事竟成」也許是對他們最好的形容。他們是完美主義者，往往是工作狂，這最可能是因為，還未流行的創意或倡議，需要極大的投入、時間和努力來促成。他們為自己的成就深感自豪，但是他們也喜歡與他人分享自己的專業知識；他們就是那種熱情的同事，對自己的工作充滿激情，並且讓其他人為自己在開會時考慮晚上吃什麼而感到愧疚。由於他們如此執著，即使在面臨有時相當大的阻礙時，他們也對創新週期很重要。他們往往是冒險者，佔高管人員的16%，並且最可能出現在1億美元至10億美元的中等規模企業中（20%）。令人驚訝的是，他們成為首席執行官或首席運營官的可能性最小——擔任這兩種職位的人中分別只有14%和15%屬於實驗者。
三、明星學生。
你還記得小學裡那些坐在前排的孩子嗎，老師一問問題，他們就第乙個舉起手來？他們甚至可能喊出「我！我！」來讓老師先注意到自己？這些孩子長大就成了這種人格型別的群體。他們擅長……嗯，他們擅長一切，真的：發展自己的個人品牌，尋找並挖掘正確的導師，了解同事最優秀的才能並加以利用。不知何故，即使是在企業文化看似對他們不利的情況下，他們也似乎能夠不斷晉公升並且促成事情發生。不出所料，首席執行官往往都是明星學生。關於這一人格型別最有意思的地方在於，佔據企業高管24%的明星學生，似乎沒有扎堆於某個特定工作職能、行業或企業規模；他們能夠在任何領域成長並成功：it（資訊科技）、金融、初創企業、成熟的跨國公司。他們就是商界的幹細胞。
四、控制者。
他們不喜歡風險，依靠組織結構而成功，規避更為模糊的專案。最重要的是，他們喜歡控制自己的領地，並喜歡讓一切井井有條。作為同事，他們並不完全是隊員和關係聯絡者；控制者更狹隘，他們喜歡把重點放在具體明確的目標上，他們能在這個目標上立足，並更好地控制周圍的一切。高管人員中有15%屬於控制者——五種人格型別中比例最小——且往往聚集於兩個極端：要麼在最大的企業（員工數在1,000人或以上），要麼在最小的企業（員工數低於10人）。想想就知道為什麼了：控制者依靠監管官僚機構（大公司），或是完全控制自己範圍內的方方面面（小公司），而取得成功；他們可能是企業老闆，依照自己的個性成立了一整家公司。控制者最常出現在銷售和營銷，以及金融領域，並且聚集在企業等級中更注重實務而較少規劃願景的一端：即部門負責人和管理者，他們從上級獲得行軍命令，並調動部隊前進。
五、跟隨者。
別去在意這個不太中聽的名字；這些高管的存在，是為了把其他人拉回地面，讓他們回到現實。在餐盤上，追隨者是菠菜：極少人喜愛，但是從餐宴完整性的角度來說，菠菜極其重要。與控制者類似，追隨者不接受無組織結構的環境，並且他們往往會更進一步，遵守傳統智慧型和行之有效的流程，而不採用未經檢驗的新事物。當被要求選擇站隊時，追隨者大多會選擇中庸之道。這些人格特徵並不一定是壞事；有些人必須來承擔這樣的角色，提醒大家誰都有侷限以及注意制度流程。他們佔所有高管人員的23%，這一比例在各種企業規模中都一樣；他們聚集最多的職位是首席財務官/財務主管/審計長，這些職位中38%都是追隨者。這可以理解：必須有人來提醒大家預算和資源有限。
沒有哪一類可以被認為是最純粹的「創業組」，但是推動者和實驗者可能與之最接近。他們最可能受內部驅動，控制別人並告訴他們該做什麼。更為年輕、更具創新的企業，一般都需要推動者擔任高層職位，將實驗者的能量引導成為一種可實行的願景。不過，隨著組織發展更大、更成熟，他們就需要明星學生、控制者和追隨者；明星學生將願景轉化為一種策略並帶領企業前進，控制者管理排程團隊實行策略，追隨者能夠對局面進行控制。趨於成熟的企業則更需要強有力的流程和重視控制的人。
我們一次又一次地看到，不加約束的創新是件美妙的事情。但是接下來怎麼走，可以說是更重要的事情。要想讓乙個創意順利進展下去，企業必須擁有這樣一些人，他們能夠讓冒險和現實保持健康的平衡，這便是創新能夠蓬勃發展的地方。
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