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有人把企業管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經驗管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質量管理……
有人把企業管理像圍棋手一樣分成九段：管理一段：經驗管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：質量管理……這
一、二、三、四段，我們似乎非常熟悉，不要說改革開放的20年，就是建國50多年以來，中國企業管來管去恐怕也就這4個階段；五、六、七段，恰恰是我們中國企業近幾年高度重視的三段管理；管理的最高段位則是管理八段——文化管理、管理九段——戰略管理，這也是我們企業管理發展的最高境界。
企業管理的：「九段」：管理一段：經驗管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理 管理四段：質量管理；管理五段：人性管理；管理六段：知識管理；管理七段：創新管理；管理八段：文化管理；管理九段：戰略管理。
管理一段：經驗管理
過去，農業學大寨、工業學大慶，我們到處學經驗。所謂的經驗就是說我過去這麼幹，成功了，這就是乙個成功的經驗；我過去這麼幹，沒成功，這就是乙個失敗的經驗。經驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災難往往源於當年的英明決策。在變化速度加快的社會環境中，我們要提出乙個新的觀念：今後學習的主要方向不是向過去學習，而是要向未來學習！經驗管理已經遠遠不能適應企業的發展需求了！
管理二段：效率管理
管理三段：成本管理
沒有不重視成本的企業。中國企業的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發達國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業與物流有關的成本約佔產品總成本的30%-45%，而西方發達國家企業與物流有關的成本只佔總成本的7%-14%.企業要真正控制成本，就必須在戰略導向向下進行流程、組織和價值鏈的優化。如果我們的企業不進行 本性的變革，僅靠「量入為出」，一分錢一分錢地節省，甚至靠**假冒偽劣產品，靠降低採購成本，這樣的成本控制方式是不足以支援企業進一步發展的，而只能將企業引入絕境！
管理四段：質量管理
我們的企業一天到晚都在抓質量，但始終不能解決兩個問題：
第一，質量的靈魂在**？我們有許多人不了解產品質量還有靈魂。舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全。這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質量重心、研發、銷售、廣告宣傳、人力資源統統統是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側重的氣墊、整體性的汽車結構等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質量靈魂是速度，海飛絲的質量靈魂是去頭屑。
第二，產品質量是如何做出來的？曾經有一家日本公司希望通過培訓來提高一線管理的質量。但如何做一線管理的培訓呢？該公司進行了深入的自我檢討：產品設計有問題嗎？沒有；工藝有問題嗎？沒有；零部件有問題嗎？也沒有，那為什麼不能實現產品「零缺陷」？問題的關鍵在**？結論非常清晰：是人的問題！既然產品質量就是由人來控制的，員工的素質就決定了產品的品質。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產品和客戶！
所以，我們去一些企業參觀時，不是去參觀擺滿獎盃的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現一家企業管理的基本情況。
管理五段：人性管理
有人認為人是最難管的，也是最複雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能幹；第二，是願力問題——是不是願意幹。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決願力問題，然後解決能力問題。
案例：某外資企業在其本土有一系列完善的經營管理體系，非常行之有效。但其在中國的企業效率卻只有本土企業的26%.外方認為這是由於中國員工的素質和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的願力問題和文化衝突問題。
管理六段：知識管理
現在很多中國企業經常會遇到這樣的問題：公司的關鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業的老總總結說：「這年頭人心大大的壞了。」但我們卻很少反思，這樣的問題為什麼經常出現在中國企業，而跨國公司、世界級優秀企業卻很少出現呢？因此，根本原因並不是人心的好壞問題，而是我們中國企業的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業做得太差。
許多企業往往把眼睛盯在固定資產上，而對企業真正的知識的管理和無形資產的管理卻很少關注。這是我們中國企業與國際級企業的根本差距之一。換句話說，企業的無形資產往往存在員工的腦子裡，而不是在企業的管理體系中成為企業真正的財富，結果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當前乙個非常大的問題。我們對知識的管理，應該說已經遠遠落後於世界級的優秀企業了。
管理七段：創新管理
在以變化為主要特徵的現代社會，創新已經成為最時髦的名詞，所以很多人願意把自己打扮成創新者、改革派，很少有人敢於承認自己是乙個守舊的人、乙個不肯創新的人。但大量的事實證明，我們許多的企業往往是打著創新的旗號，實際上卻在加自己的滅亡。很多企業往往是在走下坡路的情況下開始創新的，第一年的創新是以人為本，第二年的創新是科技領先，第三年的創新是服務第一……但到底應創新什麼，最後連企業自己都弄不明白了。
案例：中國某家企業的電視機產品一直處於領先地位，具有在中國絕對第一的競爭優勢。2023年，該企業開始創新，生產空調，但在空調生產出來後，它的電視產品的市場地位急速下滑；2023年該企業繼續創新，開始研製電單車，在電單車生產出來後發現空調產品也不行了；2023年又開始創新，轉向汽車生產，但我看它的電單車產品也快不行了。這樣的創新越快，企業就越面臨失敗的危險。
當前眾多中國企業面臨的困境是：不創新是死，創新則死得更快！這些企業並不十分清楚什麼應該創新，什麼不應該創新。我認為，企業在全面創新管理的過程中，企業的核心價值觀、企業的文化內涵、企業的使用與願景、企業的品質等是不能隨意創新的。這些企業在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。
管理八段：文化管理
什麼是企業文化？許多公司做了大量的廣告、ci設計，企業形象包裝得非常好，但這並不能說明它們有了企業文化。我認為，人類生存和繁衍的模式就是文化。一句話，企業生存的方式就是企業的文化。
案例：某公司的一位經理曾對我說，他的公司非常注重企業文化，公司突出的企業文化就是「以人為本」。正說著，辦公桌上的**鈴響了，是該經理的上司打來的。於是，他在**裡對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經理一邊接上司的**說「是，是」，一邊斥責下屬說「去，去」。這位經理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。
所以，企業文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標語掛在牆上就形成的，它實際上應融入每乙個員工的思想和行動中。員工的乙個動作、乙個眼神所透出的，才是真正的企業文化。
企業員工的共同價值觀在支援什麼，不支援什麼，這就是我們的企業文化。
企業文化一般可以分成4個層次：
表層文化：表層文化是企業的視覺形象，例如企業的徽標、信紙、信封、員工的服裝等，可以讓人從視覺上判斷企業的形象。
淺層文化：淺層文化是乙個企業對員工言行的規範，例如如何走路、說話、待人接物等，言行的規範是企業文化的重要內涵。
中層文化：中層文化是整個企業管理系統的執行狀況、效果和效率的結合。
深層文化：深層文化恰恰是企業的魅力，表現為願景、價值觀、品牌的內涵等所有深層的東西。
許多企業僅僅在表層文化和淺層文化上做文章——在企業視覺形象和員工言行上下功夫，但這是絕對不夠的。我們需要進一步發展中層文化以及深層文化。
管理九段：戰略管理
戰略管理是目前我們中國企業比較薄弱的乙個管理環節，也是我們必須高度重視的環節。我可以舉乙個例子，20多年前，我們大部分人認為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領先於世界的電子技術、微型積體電路技術，卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個問題，我想很多人會出一身冷汗。因為20年前日本在說「我能不能把美國人發明的技術來賺錢」時，美國人正拿著這項技術說「這個東西能不能統治世界經濟」！這就濁20多年後的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰略管理的巨大能量！
又例如，麥當勞快餐店進入中國已經很多年，許多中國人已經很熟產麥當勞以及它的產品，但是很少有人知道，麥當勞進入中國第一家店、賣第乙個漢堡包之前它在幹什麼？它在中國河北的農村種了整整9年的土豆！沒有清晰的戰略意圖和定位，麥當勞絕對不會有這眼光和行動。
像以上這些案例，如果我們仔細分析，就會出一身冷汗，就會感受到中國企業和世界優秀企業的差距。所以，管理最高的段位就是戰略管理。
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