【美 拉里·博西迪（larry bossidy） 拉姆·查蘭（ram charan） 著】
有意義的變革只能來自實際的執行工作。
作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。
執行的三個要點：
執行是一門學問，它是戰略的乙個內在組成部分。
執行是企業領導者的主要工作。
執行應當是乙個組織文化中的核心元素。
戰術是執行的核心，但執行不等於戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略的決定因素。如果不考慮企業的執行能力的話，任何領導者都不可能制定出真正有意義的戰略。
不能執行的領導是不完整的，也是不合格的。如果不能執行的話，領導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。
討論具體實施方案，確定階段性目標，然後不斷跟進，直至目標實現。
一些關鍵的崗位上必須用對人，企業的核心流程也必須足夠強大，因為只有這樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計畫也才能得到真正地落實。
執行的學問是建立在一整套要素之上，對於那些希望嚴格而一致地設計、實施和運營三個核心流程的企業領導者來說，他們必須掌握這一套要素。
執行的要素：
要素一：領導者的七條基本行為。
了解你的企業和你的員工。
堅持以事實為基礎。
確立明確的目標和實現目標的先後順序。
跟進。對執行者進行獎勵。
提高員工能力和素質。
了解你自己。
要素二：建立文化變革的框架。
要素三：絕對不能託付他人的工作--人員的配置。
你需要證明的只有一點：你關心那些為你工作的人們。只要能做到這一點，無論個人的性格如何，你都能與別人建立良好的個人關係。
當一家企業出現問題的時候，領導者的第乙個反應就是要對企業文化進行變革。
如果軟體部分（人們的信念和行為習慣）沒有到位，硬體部分（戰略和結構）也無法真正發揮作用。
大多數進行文化變革的企業之所以失敗，其原因就在於它們沒有成功地將文化與企業的實際業績結合起來。
eds 新信念：
我們能夠以比市場更快的速度發展--如果資金利用更有效的話，這種發展將能夠給我們帶來更多的利潤。
我們能夠以年為單位來提高自己的生產力。
我們應當以客戶的滿意為己任。
我們需要提供更優質的服務。
協作是成功的關鍵。
每個人都應當確立明確的責任意識。
我們要更加重視客戶的意見。
要想在企業文化變革中取得成功，你首先需要物色到正確的人選。
在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經濟的不穩定狀態到競爭對手難以預料的行動，在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的乙個重要因素--員工的素質，尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。人才是乙個組織最重要的財產，它也是該組織年復一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。
不能與其他人合作共事的人將會給整個組織帶來麻煩。他們無法領到員工發揮自己全部的聰明才智，不僅浪費了大家的時間，而且無謂消耗了自己的生命。
跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶著宗教般的熱情來跟進自己所制定的計畫。跟進能夠確保人們執行自己的預定任務，而且是按照預定的時間表。它能夠暴露出規劃和實際行動之間的差距，並迫使人們採取相應的行動來協調整個組織的工作進展。如果情況發生變化以至於使人們不能按照預定計畫展開工作的話，領導者的跟進就可以確保執行人員及時得到新的指令，並根據環境的變化採取相應的行動。
乙個人的潛力如何，更為重要的是看他能否處理明天的問題。
人員流程作用的發揮要素：
要素一：將人員與公司戰略和運營結合起來。
要素二：為公司提供完善的領導層培養渠道。
要素三：如何處理那些表現不佳的人。
要素四：將人力資源管理與實際效益結合在一起。
無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：為企業贏得更多的客戶，並建立一種可持續的競爭優勢，同時為股東獲得足夠豐厚的回報。
戰略再好，如果得不到有力執行的話，也無法達到預期的目標。
乙份符合實際的戰略計畫實際上就應該是乙份行動計畫，企業的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。
如果一項戰略沒有涉及到執行方式的討論，它很可能注定會失敗。
任何戰略都可以用幾個要素進行總結，實際上，也就是這幾個要素定義了該戰略所包含的主要概念和行動。因此，確認要素也就成了戰略制定過程中的乙個重要環節，因為它能夠幫助領導者對自己的戰略進行更加清晰的認識，能夠幫助他們判斷一項戰略的優劣以及原因，同時它還能為開發出必要的備選戰略提供基礎。
如果你能夠把戰略中的要素清晰地定義出來，那麼即使最複雜的戰略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。
當乙個業務部門開始制定一項戰略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發展方向：它現在出於一種什麼狀態，未來的發展方向是什麼，如何實現這個目標。
在對戰略結果所需要的成本進行分析的時候，它首先應當分析戰略實施過程中可能出現的風險，並同時考慮到可能出現的各種其他因素。戰略陳述應當詳細清晰地列出部門當前的市場定位，並對競爭者的優勢和不足進行分析。
乙份真正有效的計畫應當是由執行者指定的。企業只能人員幫助收集資料和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰略計畫的核心部分。
乙份優秀的戰略計畫必須考慮到以下問題：
對外部環境的評估如何？
你對企業現有市場和客戶的理解如何？
什麼是發展企業的最佳方式（在保證利潤的前提下），目前企業發展的主要障礙是什麼？
你的競爭對手都是誰？
你的企業是否具有實施該項戰略的能力？
企業短期利益和長期利益是否平衡？
執行計畫過程中的階段性目標是什麼？
企業目前面臨著哪些關鍵問題？
企業如何保持持久的盈利？
在戰略評估會議上提出的問題
每個業務部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？
你的組織執行該計畫的能力如何？
這份計畫是否具有極強的針對性？
我們是否選擇了正確的方案？
人員和企業運營之間的連線是否清晰？
運營計畫應當為企業的所有成員共享，因為參與到計畫中的人越多——無論是應急計畫還是企業為來年指定的計畫，了解企業目標的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。
具體的預算應該根據企業的運營計畫來確定，而不是反之。
同步協調對於執行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協調意味著組織中所有在不停變動的環節對外部環境都有著相同的架設，並對各自的行動方案有著無言的默契——左手知道右手在幹些什麼。同步協調還意味著將各個相互依賴的環節的目標協調起來，並將它們與整個組織之間建立聯絡。當環境發生變化的時候，同步協調就會對各個環節的工作進行協調，並對資源進行重新分配。
在制定預算的時候要以現實為依據，只有通過這種方式，乙份運營計畫才會涉及到執行過程中的關鍵問題。
好的評估會議的乙個重要標誌就是它總是有乙份詳細的跟進計畫。
領導者必須確保每個人在離開會議的時候都明確了自己的責任，而且能夠在今後的工作中兌現自己的承諾。
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