it人二十年後再定位
趙春雨
回頭看二十多年的工作歷程，大致分為四個階段：技術階段、初級管理階段、高層管理階段和目前筆者處於的第四階段，即重新定位的狀態。
第一階段：技術發展
二十多年前，如同所有剛畢業的大學生一樣，筆者還是乙個不折不扣的程式設計員。只是那個時代還是剛剛有pc/at，一般還是要用工作站、小型機或者大型機。相同的是，資訊科技的發展仍然日新月異，3個月不學習就面臨落伍的威脅。在技術發展階段，最核心的問題之一是能不能快速地掌握和吸收新知識，以及擴大知識的範圍。社會對it人員的要求是「一專多能」，也就是說，你必須做到在乙個專業方向上無可替代，在其他很多方向上也能夠做好。其次是不斷地挖掘自己的潛力，考察自己到底適合做真正的技術專家還是轉移到管理領域。如果自己的潛力是技術領域，那就應該向具有高度技術價值的方向不斷發展，不斷學習新知識，同時還要在日常工作中表現出來、發揮出來，讓領導看得見、感覺得到。如果有一定的管理能力，那需要學習的內容就更多了，比如有計畫地積累管理方面的知識，最好去讀emba或者類似的管理課程，以提公升自己的管理技能。管理技能最容易在專案執行過程中表現出來，並讓領導提拔你到管理崗位上去鍛鍊和施展。
我的個人經驗是，要抓住機會展現自己的能力、創造價值，即便是在某個環境裡沒有更大的空間，仍然可以有創造更大價值的機會；如果你創造的價值高於你的**，那就說明你就有更大的潛在發展空間。
我的管理經驗是通過一次更換工作單位換來的——從一家公司跳到另外一家開始做it經理，雖然剛開始時只有乙個部下，但確實是一次質的飛躍。對我來說，這個技術階段花了近十年時間才完成。
第二階段：初級管理
從it人員到管理人員的跨度是很大的，也許我不是那種很具有管理天分或者情商的人。初級管理階段的第乙個挑戰是從自己動手做，變成了如何安排、指導他人完成相同的工作任務。這個轉換需要落實到業務和it專案上，先做好專案經理，然後逐步再做日常經理。第二個挑戰是溝通，it部門內部溝通非常容易，因為大家具有相同的語言和邏輯思維方式。但是，與不同的業務部門溝通給我帶來了極大的挑戰，語言不同、邏輯不同、背景不同，這都需要長時間的磨合才能實現。換位思考是這個過程的最佳模式，也是成為初級管理者的必備技能。
如果已經開始了it經理的路程，那麼管理知識和技能的學習是必不可少的。在技術階段學習管理知識和技能也許有些測試自己天分的因素，但是，到了it經理的崗位上，讀emba或者管理課程那是越快越好。
在it經理階段，指揮團隊與業務溝通、培訓隊員是基本工作任務。it經理的成長仍與業務與it專案實施緊密相連。從小到大，規模遞增的專案是達到有效鍛鍊的舞台。
在我的職業史上，這個階段用了五年時間，然後遇到了下乙個挑戰和跨越的機會。
第三階段：高層管理
大型專案是初級管理者成長為高層管理者的重要台階，企業舞台的大小也決定了這個台階的高低，個人的技能積累和機會決定了你是否可以邁上這個台階。
高層管理與初級管理的重大區別在於全域性觀、戰略洞察力、人才培養能力等其他重要因素。初級管理工作基本上還處於執行層面，一般處於相對較小的範圍內進行資源排程。而高層管理則是在更多不確定因素、變動範圍內進行資源排程，達到預期目標。
豐富的管理知識和技能在高層管理階段是必不可少的，emba的學習是獲取這些知識最迅速的渠道，日常工作中對技能和技巧的鍛鍊是要特別關注的。這些是高層管理的基本要求。
全域性觀和戰略洞察力是高層管理者取得成功的保障。快速了解各種技術知識，全面抽取各種概要知識、**技術的發展，研究技術與業務結合後的價值，創造性地使用技術手段，都是提高洞察力的行動。
人才的發現和培養是高層管理人員重要的日常工作，不僅要找到合適的人才，並培養他們達到和超過業界平均水平。同時，通過構建有效的組織結構和激勵體系，創造合適的環境氛圍，使整個人才隊伍能夠自動學習和不斷提公升。
高層管理階段應已形成了自己的管理風格，對環境、業務、技術、人才等核心資源有自己特有的認識，並通過不斷更新，形成了乙個適合自己管理模式的高效率方式。在我的職業史上，這個階段也花費了五年時間，從乙個初級技術管理人員轉換為對市場、銷售、運營和it專業領域有全域性觀的高層管理者。
時至今日，我自己也進入了第四階段——需要重新思考一下自己的職業發展，進行重定位。
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