一、過程改進問題—組織級
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、領導的支援問題
在表面上來說，領導很支援cmmi標準過程的實施，但是支援是要付出成本的——需要資源的。
第零點：公司為什麼要過程cmmi（能力成熟度模型整合） 等級，因為有錢拿，區**補助、市**補助、省**的補助、能拿外包證，對於過cmmi等級那領導們肯定鼎力支援了。如果我是公司領導不過cmmi等級，一定肯定非常的傻。就衝著這個原因導致其中過**真假假，我敢說大多數公司過cmmi等級就是為了錢。傷心啦。。。
第一點：首先成立相關部門的工程過程組—epg，epg本來只是乙個虛擬組織，但是在本公司來說不是了就是乙個標準過程開發組，除了這些平時事還得繼續做，qa的繼續跟蹤專案，專案經理繼續監控開發專案，技術總監繼續履行他的職責。也就是說標準過程得開發，本職工作還得繼續做，那麼epg就得加班加點了。我們epg組每日工作12小時，一直持續乙個月。領導們太過於關心了，最大化利用公司資源。
第二點：培訓我想公司領導都知道它的重要性——實現公司戰略目標的必要過程。公司設定了培訓專員，在整個公司收集了培訓需求，制定了詳細的培訓計畫，但是大多數重要的培訓並沒有開展。為什麼？我想可能是領導們覺得培訓培訓態浪費成本了。
2、部門溝通問題
當時編寫標準過程檔案時，諮詢師就提出標準過程的確定不單是乙個部門的或乙個組的事，盡量抽調各個部門的負責人參與編寫，如：工程類（rd、reqm、ts、pi、ver、val）、支援類（ppqa、cm、ma、dar）由研發部參與，專案管理類（ipm、pp、pmc、rskm、sam）主要由研發部的專案經理負責，而sam（**商協議管理）採購過程則應由公司採購負責人確定。最後的過程管理類(opf、opd、ot)是整個過程改進的根源和策劃，應該由epg組長編寫，其中ot（組織培訓）是培訓過程應由公司負責培訓的部門編寫。本該如此的分工，後來由於高層對文件的編寫並不重視、epg組的協調不夠，導致最終的標準過程都由品質管理組編寫了。問題很明顯，乙個組的想法即使考慮的非常周到，但是還是和實際過程有差距。最終執行的時候其他部門甚至不願意去按照標準執行，第乙個原因：和實際不符合，第二原因：而且他們認為沒有必要執行標準繁瑣過程，因就是當初過程改進思想沒有根深蒂固在各位同事的大腦中形成，大家根本沒有執行標準過程的概念。導致乙個原因發生的是高層也屬於支援力度不足，過程改進負責人沒有履行好職責。如果高層拿喊喊口號的時間去深入了解過程改進，帶頭實施標準過程我想公司所有人都回去認真執行！
二、過程改進問題—專案級
專案級執行力度是標準過程匯入專案中我認為的最大問題。新過程發布了，培訓完畢，放到專案中去實踐了，這個是我最關心的事，因為太想知道接下去發生的事情了。做事相當賣力，積極配合專案經理去策劃專案，認真指導專案組成員走標準過程。對於整個專案而言，在理想狀態下按照標準過程走完肯定沒問題，如果收到外在因素影響，肯定沒戲。
當前我監控的乙個叫客戶關係管理的專案，乙個專案的開始首先要立項，專案召集相關干係人（共利益者）講講專案背景、專案目標、專案的風險及人員需求等等，為下一步的專案策劃做鋪墊。對於這麼乙個重要的環節，研發主管給直接否決掉，原因是開會浪費大家時間。接下去的專案策劃比較順利（專案經理是個較強悍較開明的人），過程定義、風險分析、專案估算、做計畫並且評審，這些都沒問題，很順利。但是把專案的培訓給裁剪掉了，epg也準同意了，裁掉培訓本公司做專案的通病。做該項目的時候人手緊張根本沒有老員工參與，基本是新招來的程式設計師不了解公司的開發框架。沒有執行培訓、考核，怎麼能深入理解框架保證開發進度？
經過了專案策劃，需求也開始分析了。眾所周知需求分析的前提是市場調研，有了強有力的市場調研後，必然產出詳細的需求，有了詳細的需求接下來的一切都會很順利：避免了頻繁的變更，避免了頻繁的修改、變更會議，保證了專案正常的進度。
然而我很奇怪的是公司有的是市場部，卻沒有去做市場調研（公司做的是軟體產品需求都是內定的，然後卻在這個流程上加個市場調研）。由於專案要參加評估，他們不得不自己寫乙份「市場需求調查報告」，站在qa立場上該問題1000%是不符合項，這個問題品質經理也是知道的，高層也知道，我不明白為什麼知道了還不改呢？
目前crm專案進行到了開發階段，而且只有幾個小變更，為啥呢？這裡我要夸夸自己。《使用者需求說明書》、《系統規格說明書》我是一頁一頁檢視，保證文件完善的狀態下，召集了3個技術總監再加專案經理分了3次用了約10小時的時間去評審它，需求人員又足花了一周時間修改整理，再審查，最終納入基線。太奢侈了，沒辦法我不想看到像以前專案那樣—變更20幾個，到最後爛攤子乙個。
經過了需求階段後，專案功能點、人員需求基本上都很明確了，這個時候再進行一次估算，細化進度表。這個時候來一次估算，這次和策劃階段不同（策劃階段估算是專案經理自己拍腦袋的）採用是delphi方法估算需求階段、設計階段、實現階段的工作量，單位是：人天。專案經理講解規格後，研發主管、技術總監、專案經理共9人開始估算，第一輪需求階段的偏差是197.1%、設計階段93.8%、實現階段145.0%，分分析了原因後接著第二輪、第三輪偏差偏差雖然變小了，但是仍然和設定的閾值相差很遠，最後不得不中斷估算，無果而終了。原因：估算組成員各個人經驗、能力都不一樣，從來都是拍腦袋的做法，導致了集體活動全部歇菜。接著還是專案經理乙個人拍腦袋了~~~！
然後到設計了，這個不好溝通了，需求過程上定義了：「需求分析結束後由需求人員在設計人員看完規格的情況下在進行一次需求講解，讓設計人員深入理解需求」。然而設計人員並沒有去完全按照規格做，而是在它的基礎上擴充，這到底是好事還是壞事呢？我認為是好的，因為沒有市場調研的需求讓人感到心裡沒底。又作為qa角度來說這個肯定是不行，可惜俺較弱勢了，沒有辦法抓源頭。
實現階段也最有意思了，開發人員必須寫大量的文件（單元測試用例、測試報告、個人週報等），個個都很抱怨。認為開發就是開發幹嘛寫文件啊！？我也很理解專案進度緊，天天加班非常累。該項目的開發我也參與了，加班了快乙個月了，人手不夠qa也跟著倒霉~~！導致加班的原因這裡說下：需求階段估算了結項要到11月中旬，高層領導一定要9月30號完成專案。哎~~~，領導們既想盡快完工，又想過程漂亮，嚒的辦法~~！!最後設計、開發、測試採用迭代的方式進行了（原來是瀑布模型），裁掉了產品整合。由於公司是web開發，不像傳統的系統開發團隊做好各自的模組後再進行整合。而web開發的整合是在專案開發的過程中就做了，搭好開發環境在自己的包下寫**如果要呼叫別人的介面、方法只要互相說下就行了，所以整合不是很明顯。本來我想把整合過程認真做做，作為例子給其他專案參考可惜參與開發沒時間，只能給裁掉了！編碼的時候還要注意了，最好把該解決的問題都給解決（如：驗證、國際化），別到系統測試的時候，會發現一些低階的錯誤，讓人感覺不爽~！
專案執行過程中cm（配置管理）和ma（度量分析）這兩個支援類的容易被忽視。我自己做過配置管理員和度量人員，理解這兩塊做不好，可能會導致專案的文件不齊全而且提交比較拖拉，專案經理的進度管理不及時等。
如果公司的管理體制健全，職責清晰分明，官僚主義作風影響小，提出的問題不怕沒著落解決。
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