軟體專案管理常見問題分析二

問題六：不重視專案經驗的總結

問題說明：專案經理在專案結束時有些是因為自身對寫文件工作的興趣或意識，或者是因為緊接著要參加下乙個專案，總體對專案總結的重視程度不夠。有些是專案總結報告一再拖延，有些是交上來的報告質量較低，敷衍了事。

問題點評：專案經驗總結非常重要，有利於組織內部或行業內部經驗與資料的積累，專案過程的改進和技術與管理經驗積累，對於今後的專案有非常重要的指導意義，因此應當引起專案經理及管理人員的足夠重視。在專案管理的

39個過程中，需要輸入歷史資訊的就有9處之多。這些歷史資訊的**從內部獲得的主要來自以前專案的經驗總結，可見專案經驗總結是非常必要的。歷史的資料使可以新的專案進行更為準確全面的規劃，歷史的教訓可以使新

的專案少走不必要的彎路，少花不必要的代價，減少專案失敗的風險。

解決方案：在制度上鼓勵和加強專案經驗總結工作，使得專案總結及時並且具有指導意義而不是走過場。

問題說明：在範圍識別階段，專案組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關係、工作職責等沒有足夠了解以致於無法得到完整需求或最終經權威使用者代表確認的需求。由於專案經理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相

關責任人不明確或對範圍和要求責任心不強，提出的要求具有隨意性，專案前期對需求的確認不夠積極；或者是多個使用者代表各說各話、昨是今非但同時又要求專案盡早交付；專案後期需求變化隨意，造成專案範圍的蔓延，進度

的拖延，成本的擴大。

問題點評：專案干係人stakeholder也有的翻譯成利益關係人、利害關係人、利益干係人、利益共享者、涉眾等等，即所有可能受到專案結果重大影響的人（不知道是因為中國的詞彙過於貧乏，以至於你用來翻譯的詞

我不滿意，非要找另乙個，結果沒有乙個詞可以真正表達stakeholder的原意；還是因為中國的詞彙過於豐富，愛怎麼選就怎麼選。看來中國要統一真是任重道遠啊。）。專案干係人即可能是專案的受益者，也是專案

的風險承擔者，甚至有可能是專案的受害者。專案干係人的要求包含明確的和隱含的，也可以分為need、want、wish等不同層次。不同的干係人其願望和追求的目標往往相差甚遠，因此對專案干係人的願望進行平衡

可能是相當困難的事情。例如**部門的不少對群眾辦公的資訊系統，上層管理機關往往希望能夠採集盡可能多的資訊項以便對資料進行多種多樣的統計分析，並對資訊進行有效控制而增加一些審批流程；基層對外辦公的視窗則

因為辦公速度的壓力希望減少資訊的輸入；而客戶的客戶（辦事群眾）則希望相關**機構能夠簡化工作流程，加快辦事速度。如果對專案所有干係人沒有進行足夠的溝通和影響，使其盡可能地參與專案，則可能因為專案開始時

專案範圍和一些具體要求不夠完整清晰，也可能因為某個專案干係人後期因為認識的變化而提出新的要求，造成工期的延長，成本的增加，甚至專案的完全失敗。

解決方案：專案的目的就是實現專案干係人的需求和願望。專案干係人管理應當從專案的啟動開始，專案經理及其專案成員就要分清專案干係人包含哪些人和組織，通過溝通協調對他們施加影響，驅動他們對專案的支援，調查並

明確他們的需求和願望，減小其對專案的阻力，以確保專案獲得成功。

問題八：專案團隊內分工協作問題

問題說明：專案團隊內部有時由於各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現象，有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰但是各專案成員只顧完成

自己那部分任務、不願意與他人協作。這些現象或多或少地造成了專案團隊內部資源的損耗，從而影響了專案的進展。

問題點評：出現這種情況主要是專案經理的責任，專案經理應當使用wbs盡快地將工作範圍進行分解，並將分解的工作責任分配給團隊成員，這樣就可以按任務分清每個人的責任；雖然專案的進行有不同階段的劃分，但每個階

段的結束不是簡單地把階段工作成果塞給下一階段的成員就可以了。特別是高科技的開發專案，上一階段的工作成果往往要通過多次的溝通才能更為清晰地被下一階段成員接受，其有效性、合理性也要被下一階段的工作所檢驗，

通過檢驗有時也有必要對上一階段的工作結果進行相應的調整。在同乙個階段中，不同的分工之間也存在各種各樣複雜的關係，相互之間通過介面，乙個或幾個項任務的輸出是另乙個或幾個任務的輸入。因此，無論是同一階段不

同人員之間，或是不同階段人員之間都應根據需要相互協作，相互配合，共同完成專案任務。

解決方案：專案經理應當對專案成員的責任進行合理的分配並清楚地說明，同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作，共同完善。

以上對軟體開發專案管理中出現的問題的分析可能還不夠深入，也無法列舉所有遇到或將遇到的問題，解決方案也要根據實際情況進行調整，只能作為個人的觀點，希望引起大家對這些問題的思考、改進。

軟體專案管理常見問題分析 二