近年來，隨著中國經濟的崛起以及全球化和網路化的持續公升溫，中國集團企業的競爭邊界被徹底改變，直面全球化挑戰與競爭。越來越多的中國集團企業突破國家的界限從事跨國經營活動，成功到海外上市;同時越來越多在海外上市的中國企業回歸到中國的a**場，實行全球化的運作和管理。另一方面，中國集團企業也面臨著政策法規的頻繁變化，無論是企業會計制度、稅收制度、新勞動合同法，還是內部控制制度都在不斷公升級，並且逐漸與國際接軌。與以往任何時代不同，中國集團企業必須面對跨越國界的全球競爭，並不斷提公升全球化集團管控能力。
在這種情況下，中國集團企業應該如何進行管理?企業管理的捷徑是什麼?什麼力量能夠幫助企業提公升管理水平……帶著這些問題，記者走訪了仁達方略管理諮詢公司。
初見王吉鵬——仁達方略管理諮詢公司董事長(下稱王總)，感覺他是個嚴肅的人，這可能是多年從事管理諮詢的原因，做事說話都需要謹慎。接著話題就圍繞著「集團管控」展開了。
諮詢公司如何推波助瀾 幫助企業進行管理
隨著現代企業管理的需要，諮詢公司如雨後春筍般快速的湧現出來。作為一家經營了十幾年的諮詢公司，仁達方略可以幫助企業來解決管理方面的難題，提公升企業管理水平。公司根據企業的具體情況查詢管理問題所在，然後提出相應的解決方案幫助企業脫離困境。
企業管理是個體系，各部分很難分開。雖然區域性上可以區分出來，但一定要從整體戰略上考慮。這要分兩個步驟：
l 首先要從巨集觀上考慮問題，然進行綜合思考，滲透到業務，形成解決方案。經過多方面比較後選擇出乙個最適合企業管理模式的解決方案。
l 其次進行方案匯入，例如上一套erp系統。專案成功後，隨著企業戰略的不斷調整，管理模式還需要不斷改進。
這是諮詢公司的大致服務流程。這是乙個部門分工明確的公司，有專門的人員做研發，總結企業管理規律，細化管理模式，深入到企業管理方方面面。對於新的研究成果和規律，公司不用企業去做實踐。他們先要像臨床醫療一樣做假設，假設出一套可以醫治的方案，然後臨床實踐，達到一定規模後再運用在企業管理實踐上。但這未必是最好最成熟的模式，對於企業而言，管理模式只有最適合的，沒有最好的。
所以說諮詢公司是基於研究和實踐的。國外相對成熟的經濟模式是有專門機構進行研究，找出規律。由諮詢公司把這些規律總結成方**再給企業。一般是通過諮詢公司做橋梁搭載研究機構和企業。
國內卻不是這樣，國內是由諮詢公司直接做管理研究，給出規律。國內真正認識到集團本質的諮詢公司不多，給企業提供服務的水平參差不齊。一方面是虛假的繁榮，有人認為現在集團管控的理論已經很到位了，但實際上很多就是換湯不換藥，把別的方**改頭換面。那種模式和集團管控根本是兩碼事，給企業造成了很多不利的影響，呈現出一片亂象。所以說需要正本清源，給大家乙個導向，讓大家逐步了解到什麼是真正的集團管控，它的主流在**。讓企業了解到什麼是主流，什麼是末流，了解到企業真正存在的問題。
企業如何通過諮詢機構使管理思想落地
採訪過程中，王總為我們揭開了現代企業集團管控的現狀和未來發展趨勢。他認為企業可以自己做諮詢工作，專門成立業務戰略部門來進行研究，這樣的企業很多。所有的軍工企業就是這樣，因為出於保密原因，公司業務不允許外包。但是由於企業內部分工越來越細化，把諮詢工作外包給相關機構是乙個趨勢，這樣企業可以擇優選擇。
諮詢業務是一項週期性工作，企業通過諮詢機構來了解最適合自己的管理模式或者軟體。同時通過企業管理需求的不斷變化，諮詢公司需要陸續的進行服務。比如某企業已經實施了一段時間的軟體，但在執行過程中發現有很多問題需要調整，這就不是技術上能解決的了，要從體系上來調整。
王總認為現代企業集團管控主要有兩個趨勢：
第一，從研究上講，對於集團化的研究，國內是滯後與國外的。僅以國內為例，很多機構很早就開始研究大型企業的管理模式，比如母子公司如何管理，但是真正研究集團化管控的機構並不多。目前集團管控的理論已經炒得很熱很成熟，但從理論向實踐邁進的趨勢還不是很明朗，企業對集團對管控的認識還不夠。
第二，從實踐上來看，每個企業其實都在實踐集團管控，只不過大多數都存在和集團管控本身的規律不能契合的問題。有的企業管理模式與規律契合的好，發展很快很平穩;但有的企業管理模式卻與規律不太一致，常常導致磕磕絆絆。所以儘管實踐集團管控的企業很多，但真正了解並且適用的並不多。大家對這種願望的渴求很迫切的。王總指出，企業在實踐集團管控上要克服兩個問題：
1. 企業管理人員要克服對管理規律的不信任。他們通常總想通過別的思路來解決企業管理的困難。就像**，總說不要節食，但很多人就是不信，怎麼說都沒用。集團管控一定要從戰略開始，不要一上來就選技術。
2. 克服只參照標桿的理念。標桿效應不明顯是企業實踐集團管控遇到的另一問題。例如仁達方略服務過的中糧集團，他們已經按規律很好的實踐了集團管控，但這種模式還沒有乙個很好的渠道被其他人熟知，導致這種模式不被其他企業認可。
「軟」「硬」結合 確定企業集團管控最佳解決方案
企業想上乙個資訊化管理軟體專案，可能會找sap、用友、金蝶等產品進行比較後決定。假設企業選擇了用友，它是乙個技術方面非常強的管理軟體企業，但這之中從軟體到技術的軟性管理環節需要諮詢公司來做。目前，仁達方略和用友公司是商務合作夥伴，它可以提供一種管理方法。用友nc業務在國內很強，而仁達方略的集團管控很強，雙方在業務上有一定的互補性，最後形成剛柔並進的合作。諮詢公司的一切服務圍繞客戶的需求展開。當到某乙個程度後，用友軟體可能已經滿足不了客戶的需求，這時會需要乙個軟性的服務支撐。企業對軟體的需求未必十分清楚，所以諮詢要幫助他們整理各種思路，將總結的管理思想提交給用友作為技術參考。
國內的經濟形態發展至今日，企業規模越來越大，出現了很多單一企業沒有面臨過的管理問題。像多地域投資，比如北京、上海、深圳、國外等，還有多領域投資，比如房地產、礦山、超市連鎖等，這些多地域多領域投資帶來了集團投資管理的新問題。企業整個管理思路要變化，整個體系要重新調整，如何構建這樣的體系呢?諮詢公司首先要從很多種方法中做優選組合，選一種未必是最科學但一定是最適用於企業的體系。這種體系一旦確定，就需要很多技術手段來支撐它實現，erp實際上就是這樣乙個思想。erp先把組織整理清楚，流程明晰後才能上線。各個流程節點，中間的責成關係，流程的去向不清楚是沒辦法上erp系統的。所以把體系建立之後，讓軟體產品進入企業。但體系適合了未必在技術上能實現，這就是軟體**商和諮詢服務**商的交叉點。
王總舉例說：「比如寶鋼和上汽，他們形成了乙個戰略協同模式。以前上汽需要採購鋼板進來加工成各種零件部件銷售，大企業的運作資訊沒有那麼快，有可能需要的鋼材還沒有採購來，另一邊已經淤積了。他們是以銷來定產，各種車型用材不一樣。這時寶鋼的cio和上汽形成乙個戰略合作，上汽的庫房由寶鋼來管理，只要訂單一過來，直接從庫房裡提就可以，寶鋼再向裡補充新鋼板。這個戰略協同在最開始是要做諮詢的，不管諮詢由誰來做，一定要有人出這個主意，形成這樣一種模式。最後才是上一套系統。」
從打工仔到諮詢公司ceo 王總認為自己懂企業
作為公司的ceo，王總同時扮演著一位教育工作者的雙重身份，從事組織變革實踐和諮詢實踐的研究，經常給各個企業的c層人員開會，普及管理知識。在北京的諮詢行業裡，他是為數不多的、有管理經驗的人。從打工仔一步步做到集團公司總經理，辭職後又自己開發諮詢公司，王總認為他懂企業，在解決企業管理問題的時候得心應手。
在幫助企業提公升管理的同時，仁達方略一直把自己定位在向社會傳播管理思想的位置上。公司從2023年開始組織人員投入研究，次年確定模型，直至2023年出書，現在書中的很多概念已經受到熱捧，例如企業文化落地。但這畢竟也有利有弊，出書培養了很多中小型公司，影響了仁達方略的市場份額，可換句話說，很多企業通過閱讀這本書也開始去做管理。王總開玩笑說：「這是一把雙刃劍，一方面很多公司看過書後願意與我們合作，另一方面也培養了很多競爭對手。從長遠看來，這對積累品牌、增強公司整體客戶知名度是很好的。這些書是為客戶考慮，解決他們的現實管理問題，這是乙個前沿發展趨。」
通過和王總的對話，我最終了解到管理諮詢行業是乙個小行業，但它要和企業與職場人士發生諸多聯絡，中間的橋梁就是管理。
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