2023年獲得惠普全球年度「總裁獎」之後，我被提公升為經理，結果在經理職位的第一年績效考評竟然不及格。這件事使我深刻領會到，「教導(coaching)」在經理人能力中的重要地位。相比具體的教導方法，創造追求卓越的企業文化環境以及建立教導者與被教導者之間的互信更為重要。以「目標管理法」確定清晰的成長目標、加上獎懲分明的激勵制度和人才選擇標準，是建設追求卓越企業文化的基礎。經理和員工的互信，需要開放的溝通機制，以及雙方對教導結果的共識。對照清晰的成長目標，檢查目前存在的差距，分析導致差異的原因，再通過建立在互信基礎上的溝通，達成彌補差異的方法，並對經過努力後可能取得的結果達成共識，一次有效的教導也就完成了。目標管理法、開放式溝通和部屬教導，是惠普管理實踐的精髓，也是惠普對職業經理人提出的三項基本要求。
2023年底，作為當年惠普全球最優秀的85名一線sales之一，我和15個優秀銷售經理一起來到美國，從當時擔任總裁兼ceo的john young手中，接過了一年一度頒發的「總裁獎」，也就在這一年，我在公司年度績效考評中得到了最高分。從美國一回到台灣，我就被提公升為經理，正式開始了職業經理人生涯。讓我想不到的是，在一年後進行的績效考評中，上級經理對我的評價竟然是最差一級，相當於不及格。
短短一年時間，從最優到最差，我心中的錯愕和困惑可想而知。對此，主管經理和我做了一次深談，他說：「振耀，你是好的銷售代表，但作為經理，你還有很多需要學習的地方。特別是在教導員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現。」聽著經理的這番教導，讓我對惠普公司經理人應該具有的能力有了更真切的體會；對於「教導(coaching)」在經理人能力中的重要地位，有了更深刻的認識。
員工教導不會「心想事成」
為了做好員工教導工作，經理人需要付出很多時間和精力，需要做大量的案頭工作，把自己的經驗系統地整理成知識；需要耐心傾聽部屬的心聲，因地制宜地幫助他找到有效的提高方法。儘管如此，很多經理人在進行員工教導時，仍常常感到力不從心，甚至事與願違，本是出於好意的教導有時卻得到員工的誤解：為什麼不去coach某某，偏偏對我這麼嚴格？我已經做得這麼辛苦了，為什麼還要給我更大的壓力？你對我這麼嚴格，是不是存心挑毛病？……所有這些來自員工的牴觸情緒，都會把經理精心準備的教導，變成言者諄諄、聽者藐藐的無效勞動。
這些年來，經常有人向我提出這樣的問題：怎麼才能實現有效的教導？什麼才是最好的教導方法？怎麼才能避免員工的牴觸情緒？——在回答他們的問題之前，我想說的是，對於經理人而言，員工教導永遠不會容易到心想事成；在我的經驗中，要有效教導和發展員工，不僅僅是知道如何發揮各種教導方法，更重要的是，要創造乙個追求卓越的企業文化環境，以及建立教導者與被教導者之間的互信關係。
教導能得以實現的前提是「追求卓越」的企業文化環境
只有在乙個追求卓越的企業文化環境中，在乙個具有「一定要做得更好」信念的團隊中，經理對員工的教導才有價值，員工也才有接受教導的主觀願望。就如同我們處理孩子讀書學習的問題一樣，最大的挑戰不在教孩子讀書學習的方法，而是在讓孩子認可努力學習，爭取好成績對他們未來發展的重要性，從而激發他們學習向上的激情。
清晰的成長目標是卓越企業文化的基礎，也是實現有效教導的原動力。這裡說的成長目標，不僅包括營業指標，例如銷量、銷售收入、利潤率等，也涉及運營、質量、服務、客戶滿意度等各個方面。在惠普公司，每一年都會按照「挑戰但有可能實現(challenge but achievable)」的原則及目標管理的方式，為每乙個團隊、每乙個人制定乙個較前年更高的績效指標。有了這種每年都在提高的量化績效指標，追求卓越就成為企業文化的一項重要元素。
建立獎懲分明的激勵制度，是建設追求卓越企業文化環境的制度保障。只有獎懲分明，對做得好的員工給予獎勵，讓做得差的員工承擔責任，前者才會爭取做得更好，後者才願意迎頭趕上，他們也才願意接受經理的教導。惠普公司的「100%俱樂部」和「末位淘汰制」，體現的就是獎懲分明的激勵原則。在惠普公司，評價乙個員工是「做得好」還是「做得不好」，主要採用相對指標比較的原則，也就是說，即使你得到99分，但是部門中的大部分同事，都超過99分，在相對比較前提下，你仍舊是處在末位，這是為了激勵員工不斷追求成長。
經理對企業文化的任何主觀追求，需要具體的人來體現。每吸收乙個追求成長的員工，可以為企業增加乙份追求卓越文化環境的力量；反之，每進來乙個安於現狀的人，就會在企業文化中平添一抹惰性。不久前，在參加一次人員招聘討論時，我對乙個有著豐富閱歷的應聘人員提出了保留意見。這個人希望應聘惠普的經理工作，他有著多家相關企業的工作經驗，這些經驗正是我們需要的。但從他的履歷表中可以看到，每一次他都是在一家公司做了兩年一線銷售代表後被提公升為經理，在經理崗位上做了一年後又跳到另乙個公司從一線銷售代表做起，連續換了三家企業都是如此。在我看來，他的成長路線圖是水平式的而不是上公升式的，沒有表現出不斷成長的軌跡，因此這並不是乙個追求卓越文化企業的最優選擇。
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