21世紀的企業將是學習型企業如同我們每個人成長歷程一樣，組織的成長壯大也是乙個不斷學習的過程。可以說企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一 項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識，這不都是乙個個學習過程嗎？《第五項修煉》 的作者彼得·聖吉曾經說過：「學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的。」因此，他認為，真正有生命力的企業是那些善於學習的企業。
在21世紀，企業面臨的環境呈現出三個特點：第一，變化更加劇烈，變化幾乎無處不在。甚至有人預言，在這個不確定性的時代，惟一確定的就是變 化。第二，變化更加巨大。很多變化不僅影響的範圍廣、持續時間長，而且影響的深度強，例如網際網路和資訊、通訊技術的廣泛應用，必將影響到各個產業和每乙個 企業。英特爾公司前任總裁安迪·葛洛夫曾經說過：以後將沒有網際網路企業，因為每一家企業都將是網際網路企業。第三，變化是緩慢發生的，很多企業甚至無法感知 到它的來臨，等到企業意識到這種變化再試圖調整時，已經無力應變。如同將乙隻青蛙放入涼水中慢慢加熱，青蛙無法感知溫度的慢慢公升高，等到它意識到溫度已經 很高時，青蛙已經變得非常虛弱，根本無力跳出。
因此，正如達爾文所說：在劇烈變動的環境中，能夠生存下來的不是最聰明的，也不是最強壯的，而是最靈活的。任何乙個企業想要在劇烈變動的市場中 生存與發展，必須有能力及時察覺組織內外環境的變化，並積極做出調整，學習新的技能，採用新的經營運作模式，成為學習型組織。
那麼，企業到底如何學習，並使學習持續下去，是很多睿智的企業家們關注的話題。
組織如何學習？——英國山雀的啟示
在2023年以前，英國工人送到訂戶門口的牛奶，奶瓶口既沒蓋子也不封口，因此，山雀與知更鳥這兩種在英國常見的鳥，每天都可以輕鬆愉悅地喝到 漂浮在奶瓶上層的忌廉。後來，牛奶公司把奶瓶口用鋁箔封裝起來，藉以阻止早起的鳥兒偷 奶喝。沒想到，大約在20年後的2023年，英國所有的山雀都學習到把奶瓶的鋁箔啄開，繼續喝它們喜愛的忌廉；然而知更鳥卻一直沒學到這套啄功，它們自然 也就沒奶可喝了。
雖然從生理結構、智力特徵、個體的創造性以及交流能力等方面而言，這兩種鳥沒有太大區別，但為什麼這兩種鳥會有這種差別呢？
根據生物學家艾倫·威爾森的研究，這兩種鳥之所以會在學習「新技能」上有所不同，與它們的生活習性有很大的關係。威爾森教授指出，任何乙個物種 要具備三種條件，才可能發展出適應環境變遷的新技能。這三個條件是：第一，物種必須常常集體遷徙交流，而不是單獨行動；第二，物種中的某些個體要有創新或 發展新技能的能力；第三，物種要有一套彼此直接溝通學習的機制。
山雀是群居的動物，常常遷徙換巢，當有某只山雀發明了新的啄法，啄破奶瓶喝到忌廉時，別的山雀也會透過它們群居的特性，溝通學習到新的技能。知 更鳥則是有領域習性的獨居動物，它們各自據巢為王，相互間的溝通常常僅止於排斥來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發現奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無 從學得。
這個生物學的研究對於企業經營有很重要的啟示。我們可以將乙個企業視作乙個物種，這個企業若要迅速偵測環境生態的改變，並及時適應調整，就必須 同樣地滿足物種學習的三個條件：第一，企業內的成員不可各擁山頭，互不往來，企業應該採取一些具體的方法打破部門間的隔閡，增加互動。第二，企業未必需要 鼓勵每一位員工嘗試創新，但應該至少有些人具有創新的能力，這些創新力強的人，就是企業學習的種子，企業應特別珍惜；第三，企業要建立有效的機制與環境， 以鼓勵員工間的直接溝通與學習。其實，企業的許多創新並不是少數幾個人苦想的結果，更可能是人際之間對話溝通的產物。
組織學習迴圈——滾動學習的「雪球」
考夫曼將個體的學習過程描述為「見－解－思－行」的迴圈（簡稱oadi迴圈），所謂「見(observe)」，指的是從特定經歷中取得素材，不 僅指觀察，還包括通過各種渠道獲得的感覺、知覺等；「解(assess)」是對得到的素材進行解釋、評估，加以理解；「思(design)」是對解釋、評 估以後的資訊加以總結，形成抽象的概念、理論或模式；而「行(implement)」則是將概念、理論付諸實踐，以檢驗概念或理論的真偽。
與此相對應，結合山雀群體學習的啟示，筆者認為，組織學習迴圈包括以下四個環節：
個體學習與創新 指的是個體在觀察、思考基礎上進行學習和創新。從根本上講，只有人才能學習，離開了個體的學習，組織將無法學習。雖然個體的學習和創新並不能自然導致團體 和組織的學習，但個體學習和創新卻是組織學習的基礎，是組織學習的「種子」。創新也許來自乙個靈感或頓悟，但其實離不開長期的實踐積累和總結思考。
制度化的溝通 個體創新成果必須通過一種制度化的社會傳播機制，讓更多的人了解、掌握、共享，才能促進組織學習。在組織內，要打破部門之間的隔閡，增加員工之間的交流， 使知識能夠盡快地傳播和流動。為了增進員工間的溝通，進而提公升學習與創新能力，有些國際知名公司在辦公總部裡，增設扶手電梯，要求員工盡量用扶手梯而非公升 降梯上下樓；有些公司則把公司資料檔案集中放在走動式的櫥架上，員工需要資料時，再去把資料架推到適當的地點；還有些企業則在辦公室的設計上，特別增加了 員工可以互相閒聊的交誼空間。類似這些作法，都不是正式的法令規定，而是在員工的工作環境上，自然地增進員工間互動與溝通的機會。
形成學習網路 更多的人在學習和運用該創新成果的基礎上，應該給出更多的反饋，形成特定的學習網路（也有人成為實踐小組、社團，community of practice，簡稱cop）。這時候，學習就從少數創新個體過渡到乙個或更多的團體，並形成互動。
除了企業內部的互動與溝通以外，企業之間的溝通互動也不能忽略，例如，同行業之間可以透過業務的往來或商會、公會的活動而互動。從創新學習的角度來看，除了同業間的溝通交流外，現在流行的異業交流，也十分值得推廣。
形成學習機制和學習保證與促進機制 組織學習是乙個系統工程，如果不是精心培育，學習就不會真正發生。同樣，如果學習只是乙個孤立的專案或任務，而不是全體員工發自內心的追求，企業也不會開 始真正的學習。因此，在組織學習的第四個環節中，組織應該在整個企業層面上建立學習機制和學習促進與保證機制。所謂組織的學習機制，包括建立組織共享的知 識庫、知識的顯性化、從過去經驗中學習和「幹中學（learning by action）」以及向顧客學習、向他人學習等社會化的制度和規範；而組織學習促進和保證機制，則要從企業文化、規章制度、組織結構與流程以及技術等方 面，建立適宜學習、鼓勵學習、促進學習的環境。
通過這麼乙個迴圈的過程，將促進個體產生更多的創新和反饋，從而使組織學習能夠像「滾雪球」一樣，越來越壯大。通過促進個體學習，進而帶動團隊 和組織學習，企業就可以建立起靈敏的競爭情報系統，敏銳地察覺客戶需求、競爭對手的變化以及技術、社會環境的發展趨勢；同時，快速掌握組織內部運轉狀態以 及各項指標的健康狀況，每個個體都能理解這個組織的目標，並適時採取最佳的應對策略和行動，從而使企業成為「敏捷」的學習型組織。
矽谷與3m：成功的集體學習範例
事實上，上述組織學習持續發展的過程和矽谷的發展有著驚人的相似之處。在矽谷發展的早期，得益於史丹福大學和仙童（fairchild）半導體 公司這些極具創新性的「個體」以及美國加里福尼亞州適宜的環境，吸引了大量知識工人，加上矽谷獨特的文化氛圍，大量的知識交流、傳播和人員流動，促進了更 多的創造，從而引發了矽谷的迅速成長。
而位於明尼蘇達州聖保羅的美國3m公司，其產品種類達6.6萬種之多，年年被美國《幸福》雜誌評為「最受企業界欽佩」的企業。它能夠持續創新和 學習的秘密就在於充分發揮個人創造性並建立一種適宜學習的文化。公司維護著「創新的沃土」，然後培養員工的學習創造精神以及創造性思維，對新思想和新成果 給予大力的支援，鼓勵員工之間的交流和互動，從而使得公司能夠持續保持青春和活力。
要麼學習 要麼滅亡 IT企業必選學習之道
從根本上講，只有人才能學習，離開了個體的學習，組織將無法學習。雖然個體的學習和創新並不能自然導致團體 和組織的學習，但個體學習和創新卻是組織學習的基礎，是組織學習的 種子 而組織學習促進和保證機制，則要從企業文化 規章制度 組織結構與流程以及技術等方 面，建立適宜學習 鼓勵學習 促進學習的環境。21...
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覺得現在的工作實在是乏味至極，沒有人管，沒有人帶領，似乎我們成了這研發中心唯一的孤島和棄兒。可是出於職業責任心，我又不能完全拋開工作，在上班時間學習想學的東西。要麼忍，要麼滾，我現在真的好想滾啊 3月已經提過一次離職了，這次我真的又想提了。哎，果然分手過一次，復合後還是會因為同樣的原因分手第二次，離...