ERP還需要創新嗎

published on 05/19,2006

近日，某erp

公司售前顧問在談到「創新

」時語出驚人，這不僅讓erp業內人士大吃一驚，更讓使用者們大跌眼鏡。

無獨有偶，浪潮集團高階副總裁王興山也坦言，中國erp儘管走過了近10年，但所面臨的真正挑戰還是產品。

二者談的都是大產品的概念——包括狹義的產品概念本身、諮詢

能力、服務能力、**商本身的組織

應變能力乃至戰略

能力。

與之相呼應，2023年至今，erp領域的三個現象值得注意：

一、 oracle等國際軟體巨頭不斷揮舞資本大棒，頻頻對其本土和海外的erp廠商丟擲橄欖枝。國內擁有大量資金的erp企業也開始行動，以金蝶收購製造業erp廠商深圳歌利來為代表。

二、隨著使用者對資訊化的認識的深入和市場競爭的加劇，自2023年來，平台化、標準化、構件化已經成為各大廠商的共識，erp業內人士也認為，erp已經到了「非再上乙個台階不可的時候了」。

三、面對新市場的爭奪，很多erp廠商開始重新訪問老客戶，樹立「典型樣板客戶」。

近來，「erp已經到了資本決定的時代」之聲甚囂塵上。收購是拓展市場的常用手段，但筆者認為，緣起卻殊途同歸——無論上市還是私募，最終目的均指向產品研發

，產品仍在鏈條中佔據核心地位。

收購方往往更看中被收購方的「搶單能力」，說白了就是對某一行業和某一領域的了解和知識積累。在眾多併購案表象背後的事實是，收購者更注重吸收——往往建立嚴密的資訊反饋和產品改進機制，推動企業狹義的產品設計或廣義的產品能力，在通用

與個性之間平衡，以利於不斷解決客戶新的管理挑戰，拓展市場。近來，眾多國際巨頭進軍中國市場常常採取收購手段進行本地化的戰略落地，無疑也是看中了本土企業搶單能力——這一能力集中反映在以大產品競爭力為核心的市場占有率上。

而這一機制，也正是大部分國內erp**商所不足或所缺乏的，儘管所採用的技術不落後於國際對手，但質量管理

和應用效果卻大打折扣，從目前使用者對**商的回訪反饋中可見一斑。

另外乙個可驗證的事實是，erp國際巨頭往往投入大量的人力和財力到產品研發當中，除了直接高階客戶，大面積的市場開拓交給經驗豐富的整合商和諮詢公司，以獲取「80∶20」的相對效益。

回歸erp的本質，2023年gartner提出erpⅱ概念，設想通過綜合各種管理軟體的單項優勢，如crm

、scm

，進行疊加和組合，以此實現全面解決企業的管理問題。這一概念的外延不斷擴充套件，甚至涵蓋了電子商務

和**鏈，但不沿著「erp是企業管理it化集大成者，須內外管理兼修」的方向前進。

理論與中國的erp實踐都表明，目前市場形勢依然不容樂觀。

儘管給erp冠以「產品」的帽子讓管理界認為有淺薄之嫌，但筆者卻認為，epr從來不是乙個缺乏概念的領域，盲目追隨概念對使用者實在是百害而無一利。在概念背後，erp仍然需要回歸以技術、諮詢、實施、服務為內涵和外延的廣義產品的創新，即erp仍然存在著巨大的創新空間。

畢竟，企業的管理難題在不斷出現和公升級，而使用者衡量**商的唯一度量標尺依然是——能否務實地滿足企業的根本需求。在使用者看來，引導、教育和訓練使用者熟練使用erp，完成這一管理工具之知識傳遞過程的服務仍在購買產品時應得範圍之內。