同樣乙個簡單的公式：利潤=銷售收入-成本費用，一千家不同的企業卻可以作出一千篇不同的文章。企業要追求多創利的目標，既要增加銷售收入，又要千方百計地降低成本，節能降耗。erp系統既然名為"企業資源計畫"，便必然要求能夠實現對企業經營成本的計畫與控制。本文不在具體的財務處理上作展開，而是從erp成本管理的原則、成本管理主要涉及的方面、生產成本計算方法以及期間費用的分攤等角度，來**這種計畫與控制是如何實現的。
管理原則：財務會計?管理會計?
回顧erp的演變歷史，我們可以知道：從閉環mrp到mrpⅱ轉變的乙個重大改進，就在於實現了財務系統與生產系統的同步，也就是資金流和物流的整合。那麼也許有讀者會問這樣乙個問題：erp中成本管理是否就是財務作帳呢?
要回答這個問題，我們需要從乙個基本知識說起。現代會計學有財務會計與管理會計兩種會計事務之分。相比之下，財務會計的事務處理更多地受到各國、各地會計處理法規、慣例的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有較大的不同。結合這種情況，在過去的十年裡國產財務軟體走出了一條自己的路。隨著erp概念逐漸為人知曉，一些財務軟體公司也把自己的產品向著erp的方向發展。於是有些使用者就產生了這樣的認識：erp的會計就是財務會計，erp的成本管理就是計算機作帳。
而就筆者的理解，面對當今動態的市場、越來越短的產品週期以及日益激烈的競爭， erp不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統任務，更多的貫穿於erp成本管理中的其實是管理會計的原則和思想。因為我們注意到：
·從系統本身來看，erp強調事前計畫、事中控制、事後反饋"三部曲"的統一，一套**、計畫、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現在成本管理中;
·從具體的管理方法來看，常見的erp系統都強調能夠實現標準成本的預先確定、實際成本發生後成本差異的分析、成本中心為主體的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容;
·從國內的應用環境來看，過去引進的mrpⅱ軟體中的管理會計部分曾被認為是不適合國情。但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出台以及企業科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞台上將有著越來越廣闊的應用前景。
當然，這並不是說財務會計在erp中就是不重要的。我們知道，財務會計系統的業務處理所基於的資料結構是統一的，每項業務交易的單獨處理都具有高度的系統整合性。在基本資料輸入以後，財務會計系統會進行一系列的操作（包括更新帳戶、帳戶彙總、計算餘額表資料、資產負債分析以及損益分析等），其中每次操作都使管理會計系統中的所有資料同時得到相應的更新。所以，財務會計和管理會計實際上是erp財會系統同乙個硬幣的正反兩面，二者之間是相互支援、相互補充、不可或缺的關係。
成本管理涉及的主要方面
現代成本管理需要乙個能協調地計畫、監控和管理企業各種成本發生的全面整合化系統，從而協助企業的各項業務活動都面向市場運作。
在典型的erp系統中，所有的成本管理應用程式都共用同乙個資料來源並且使用乙個標準化的報告系統。使用者介面的同一結構使這個系統具有容易操作的特點，成本與收入的監控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的專案一旦出現就能被分離出來，並可採取措施加以糾正。
具體說來，典型的erp成本管理涉及以下方面：
·成本中心會計 支援成本預算（標準成本的確定）、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發生都記錄到相應的成本中心以分別核算，有關資料則同時或定期成批地傳送到產品成本模組以及獲利分析模組等進一步處理。
·定單和專案會計 是乙個全面網路化的管理會計系統，帶有定單成本結算的詳細操作規程。該系統收集成本，並用計畫與實際結果之間的對比來協助對定單與專案的監控。系統提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助於優化乙個企業對其業務活動的計畫與執行。
·產品成本核算 不僅有成本核算與成本分攤功能，還包括收集有關的物流與技術方面的資料，對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模組能用於對成本結構、成本要素及運營過程進行監控，並生成對單個物件或對整個一段時期的**。它還能進行基於價值或數量的成本模擬估算。成本模擬得出的資訊可用於對企業運營過程進行優化。
·獲利能力分析 哪一類產品或市場會產生最好的效益?乙個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模組將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰略經營計畫等模組也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的資訊來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現存市場中的位置，並對新市場的潛力進行評估。
·利潤中心會計 它提供了乙個軟體方案，面向那些需要對其戰略經營單位進行定期獲利能力分析的企業。該系統使用會計技術來收集業務活動成本、運營費用以及結果，分析這些資訊可以確定每個業務領域的獲利效能。
·輔助管理決策的執行資訊系統 直覺和資訊是成功地進行管理的兩個主要因素。直覺在很大程度上是靠管理者的個人素質，但決策過程中所用的資訊和質量則直接取決於收集與準備資料的系統的能力。執行資訊系統（eis）為管理部門提供了乙個軟體方案，它有其自己的資料庫，能從企業的各個不同部分收集包括成本發生在內的各方面資料，再進行加工彙總使之成為可服務於企業決策的格式。
限於篇幅，以上內容不一一展開。下面筆者選擇有特色的部分，對erp中生產成本計算方法以及abc法在erp中的應用進行深入介紹。
進一步深入系統：生產成本計算方法
erp/mrpⅱ中的成本構成如圖1：圖1 erp系統成本構成圖
關於各產品生產成本的計算，我們用乙個例子來簡要說明。圖2左部是產品y的bom展開：圖2 生產成本滾動計算圖
如圖2右部由底逐層向上累計，從而得出最終產品的生產成本的方法稱為成本滾動計算法（cost roll-up）。應用這種計算法時，要用到的基礎資料有：物料消耗定額（來自產品結構圖與bom）、採購成本（來自物料主檔案）、各種小時費率（來自工作中心檔案）以及標準時間（來
自工藝路線檔案）等。
乙個問題的兩種解決：關於期間費用的分配
傳統的期間費用分配是單一地以人工時間或機器時間為分配依據，把總的期間費用分配到各工作中心。財務上則作為一筆帳籠統處理。隨著生產自動化程度的提高以及產品種類越來越複雜，這種強調人力勞動因素的粗放型計算方法已經不能滿足企業的需要。新的環境呼喚管理理論和技術上的新突破──80年代末，由r.cooper與r.s.kaplan提出了作業基準成本法（activity based costing，簡稱abc法，注意區別於庫存管理中的abc分類法）。目前abc法在國內企業的應用尚不普遍，軟體實現上也多見於國外大型erp軟體。圖3簡要比較了傳統的期間費用分攤方法與abc法的區別。圖3 傳統的期間費用分攤方法與abc法的比較。由圖可見，所謂abc法，是按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。具體說來，abc法認為，作業會造成資源的消耗，產品的形成又會"消耗"一系列的作業。也就是說，作業一旦發生，就會觸發相應資源的耗用，造成了帳目上的成本發生;這些作業一一發生過後，才能歷經營銷、設計、採購、生產、分銷，從而滿足客戶的最終需求。這裡的作業，包括建立與**商的關係、採購、入庫、支付應付款、安裝調整裝置、對裝置進行操作、安排工作流、更新產品設計、接受客戶的定單等等活動，貫穿在企業所處的整條**鏈中。當企業業務較複雜時，可以根據帕累託原則（即80/20原則），選擇對本企業重要度高的作業列入abc法的範圍。
以產品裝車發運為例來說明abc法的步驟如下：
1. 定義"裝車發運"所包含的作業。如產品在配送中心裝車、把產品從配送中心運至乙個銷貨點等。
2. 確定各作業的成本發生因素（cost driver），即確立依怎樣的計算方法把總的產品發運費用分攤到各作業。我們可以確定cost driver為裝運的車數、運輸的里程等。然後確定各因素的單位費用（cost driver rate），如裝一車貨的平均費用。
3. 測算各產品耗用的成本發生因素的數目，計算出各產品應分攤的產品發運費用，即：各產品應分攤的產品發運費用=∑（產品耗用的成本發生因素×該因素的單位費用）。如：y產品的裝車發運，共裝2車，100元/車;運輸了50公里，20元/公里，那麼y應分攤的發運費用=2×100+50×20=1200元。
除了製造業以外，abc法在服務行業也有用武之地。國外一些銀行應用abc理念已有幾年的歷史，基本原理也是對各種銀行服務進行作業層次的成本分解，不過在那裡是冠以另外乙個"單元成本"（unit costing）的名稱。綜合來看，應用abc法所得到的收益體現在以下幾點：
·企業在進行各種決策（如自製/外購、定價等）時，往往以產品成本所反映的資訊作為依據。abc法把企業運作流程中的種種潛伏問題映像到產品成本中來，使得產品成本包容了更多的資訊量，從而引導企業的經營決策建立在更加科學的基礎上。
·上起"增利減耗"的巨集觀目標，下至車間內物品搬運路線之類的具體作業操作，abc法促成了巨集觀與微觀兩極之間的貫通。
·企業中增長最快而又最不容易覺察的成本往往就是"期間費用"。abc法改原來籠統過帳的處理為逐項追究的分析，有效地控制了隱性成本的膨脹。
·我們把企業中發生的各種作業分為兩種：增值作業和無效作業。區分二者有乙個簡單的準則：如果客戶願意為某項作業的發生而追加付款，那麼這就是增值作業。abc法通過把成本分攤到各個作業，從而令那些不增加產品附加值卻又增加成本、耗用資源的作業暴露出來，再進一步把它們列入到降低成本和消除浪費的物件範圍之內。從這一點看，abc法和jit的思想是有相通之處的。
·由於從乙個個具體作業著眼，原本"高高在上"的管理與控制"屈尊"到了業務操作一級，讓基層的員工觸控到了實實在在的東西，從而減輕了持續改進（continuous improvement）及全面質量管理（tqm）等思想在企業中推廣的阻力與難度。
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