文/
鄭呈皇在英文裡，所謂的「聽」，其實只是
hearing
，就生理上來說，聲波經空氣振動，經由耳殼，傳遞到大腦聽神經，聽覺於焉產生。
中國古字更傳神，聽，這個字就是由耳朵、眼睛、心與腦組成。
「我們天生以為自己有耳朵會聽，但用心聽、用腦子聽，和只用耳朵聽，差別很大。」卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍這麼詮釋。
然而，你在聽嗎？（
are you listening?
）根據美國佛羅里達州立大學與密執安州立大學聽力研究發現，人們在談話後八小時內，就會遺忘高達五○％的內容。這個高達五成的誤差率，可能造成個人或企業的龐大損失。
專門替多家大企業如ａｔ＆ｔ、默克藥廠等，訓練員工傾聽技巧的公司
——高得點出個中原因：因為聽比思考慢。一分鐘內，我們腦袋可以思考一千到三千字，卻只能聽到一百二十五到四百字。因此我們常常在聽的時候，想別的事情。
尤其處於資訊**的時代，多如牛毛的資訊無孔不入，要懂得聽、還要聽得懂，難上加難。**大學人資所所長林文政進一步分析，在二十一世紀，每個人緊握著「說」的權力，越來越少人在聽，久而久之，只有發訊者，沒有收訊者，溝通效率也就日漸低落。
聽的內涵
由低到高分為五層，只有三成的人及格
有鑑於此，根據國際傾聽協會的統計發現，《財星》（
fortune
）五百大企業中，有七○％公司開始設立傾聽的訓練課程。這份調查也指出，七○％的經理人都只是「勉強合格」的傾聽者。
harvard business review
）因此下了批註：聽，其實是我們「未使用的潛能」，亟待開發。
那麼，聽的內涵何在？根據卡內基訓練的架構中，聽的層次，由低到高有五層，分別是「完全漠視」、「假裝在聽」、「選擇性的聽」、「積極同理心的聽」與「專業諮詢的聽」五種。
第一種完全漠視的聽，是最糟的聽，連耳朵都沒開啟。第二種，假裝在聽，則是耳朵開了，卻沒有開啟心、腦的耳朵，所以，別人的談話就從左耳進、右耳出。以上兩種狀況以自以為知道、對別人不屑一顧居多。
第三種則是選擇性的聽，在先入為主的觀念，只聽自己想聽的部分。換言之，這種人對於他人之言有「偏食」的習慣，他認可的物件或話題，他才會開啟全身的收訊器。這型別的聽，從一般人到企業家都有可能，而且越高位者，聽的層次越有可能侷限於此。因為根據過去成功的經驗，他認為自己足以判斷何人、何事可聽，何者不可聽。黑幼龍指出，上述三種層次的聽，都不及格，不是傾聽，但約有七○％的人是屬於這三型別。
至於第四種「積極同理心的聽」就是傾聽，在對方講話的時候，眼神能看著對方，專注的聽，並且拋開成見，站在對方立場想。這種傾聽就是開啟身上所有的收訊器，去感受、去觀察，讓對方「感同身受」。這種傾聽不但可以聽到事實，還可以聽到對方的心理。而往往，這種心理層面等非語言透露出來的訊息，遠比話語更重要。
至於第五種高階的專業諮詢的聽，則需受過專業訓練。例如美國心理**師經過三千個小時的學習才能拿到執照，這個傾聽技巧能在對方不願表達底層意見時，透過技巧詢問使對方講出來，並且解決問題。
要聽出競爭力，隨著每個人職涯發展，傾聽的重點都不同，也會遇到不同的迷思。
新鮮人如何聽？要把自己當空瓶子，最忌「滿」
對初入社會者，或者基層員工，傾聽的秘訣就在虛心，要虛心的聽上（主管）、聽市場、聽客戶。黑幼龍就說，資淺者本來就是個空瓶子，收訊器要充分開啟，「把握每個聽的機會，所謂三人行必有我師，」方能迅速累積經驗。此一階段的大忌是「滿」。
邱次雪，就是因為懂得聽，十年賣出五百輛賓士車，蟬聯過去十年台灣中華賓士前三名的超級業務員。「每個顧客都像一本書，你要用心聽才讀得到。」她說。
二十年前，她是個別腳的業務員，客人一上門，三句話後她就不離「車」，業績都掛零。直到有一次，一位顧客要她先閉嘴，對她是當頭棒喝。「後來，我都要求自己先不要說話，」她說，讓客人先說話，才聽得到她的需求與考慮點，而不是徑行推銷。
不久前，一位老闆娘下巴抬得高高進來店裡看車，同事親切趨前問候：「您要來看車嗎？」老闆娘不悅答道：「來這不是看車，是要看什麼？」這時，只見邱次雪靜靜的端上一杯水，不發一語。老闆娘開口：「你們業務員服務態度很差，賣的車又貴。」只見邱次雪虛心請益：「那我們要如何改善呢？」她挽著對方的手往貴賓室裡坐下，門一關。三十分鐘後，一筆兩百萬元的訂單就到手。
「過程裡我都沒說什麼，只是聽她抱怨二十分鐘。」原來，這位顧客早就鎖定一款車型，但逛了幾間車行都沒碰到滿意的業務員。邱次雪用心的聽她的抱怨，一邊響應，同時也整理自己的思緒。等客戶氣消後，她開始與對方聊起家庭生活的經驗。不過三十分鐘，交易就完成了。
至於積極的往上聽，對於公升官，是一大助力。美商鳳凰科技總經理康迪就是一例。先前在外商公司任職時，三年內從乙個經理連跳**公升為市場部資深協理，是同儕中公升官速度最快者。
「假如我是老闆，我會如何？」是他的傾聽技巧。因為有了同理心，他最能摸清老闆的脾胃，判斷事情的輕重緩急，提高執行力。
有一次，上司臨時交辦了十幾件事情，要他與同事們限期完成。只見同事們對此有所微詞，但康迪卻回想剛才上司說話的語氣，哪一件事特別強調、哪一件講得輕描淡寫。「我就想如果換成我是老闆，會想先知道什麼？」他開始排出先後順序，把九成時間花在最重要的事情身上。這個策略果然奏效，贏得老闆的信任，為自己鋪起公升官的階梯。
經理人如何聽？要開始學習系統性的傾聽員工
不過，當乙個人從基層員工逐步攀公升到高階經理人，甚至是首席執行官時，傾聽的重點就有所調整。聽誰？聽多久？怎麼聽？「聽覺閘門」收與放之間，是藝術，更需要練習。
對高階經理人來說，時間是最寶貴的，他必須為自己畫出傾聽的範圍與頻率，建立一套「傾聽的系統」，以避免不耐。第一步是控制時間，傾聽前先向對方說好談話時間，讓對方有心理準備，說出重點。
第二步是過濾問題，全球最大英語書出版商賽門舒斯特（
simon & schuster
）總經理里昂
‧辛靜（
leon schimkin
），曾是個苦命老闆，他曾說：「過去十五年，每天一半時間都在開會。」直到他想到過濾問題的「４ｑ」。他要求每個要來敲門的員工，都必須先回答四個問題，分別是：
q：要談什麼先想清楚？
q：造成這事的原因有哪些？
q：要解決問題的方法在哪？
q：你自己認為最好的方法是什麼？
制度公布後，來找他的員工減少四分之三，很多人發現不用來找他就已經解決了；甚至來找他談的人，時間也縮成三分之一。
第三步，是統一問題指令碼。
專門研究領導與協調的哈佛商學院副教授麥可．瓦金斯（
michael watkins
），在其著作《關鍵領導九十天》中提到，許多經理人喜歡一頭栽入，和員工交談。但這方式缺乏效率與系統，只能獲得軟性資訊（非知識性），會讓少數員工左右你的觀點。
因此，要提公升傾聽效率，經理人可以在會議中，持續用相同的「指令碼」問不同員工。譬如：
q：組織正面臨什麼最重大的挑戰？
q：為何組織正面臨這些挑戰？
q：尚未開發的成長機會有哪些？
q：開發這些機會，需要做什麼？
q：你是我，會把注意力集中在哪？
透過這五個問題，經理人仔細傾聽與深思熟慮的追蹤，透過比對、分析，探詢出許多洞見。
第四步則是訂出頻率。對營運正常的公司而言，上位者除了常態性的與下一層幹部保持良好溝通外，為了接近組織神經末梢，可以每半年或一年，與第一線員工直接對話，掌握組織的狀況與問題。
首席執行官如何聽？傾聽的頻率、範圍要更擴大
而對於新任的首席執行官，或者轉型中的企業，傾聽的頻率、範圍都要擴大。譬如，二年半前，張孝威擔任台灣大總經理時，台灣大經營權剛易主，為了在最短時間掌握所有狀況，也為了不讓中高階主管過濾掉資訊，平均半個月，他都會舉行「
coffee with harvey
」（與張孝威喝咖啡），而這個物件只限基層員工參加。
日本經營之神松下幸之助從乙個腳踏車學徒，到後來成為八十萬人的企業，在一次接受哈佛大學教授的訪問中，被問及「請用一句話概括經營訣竅？」只見他回答：「首先要細心傾聽他人的意見。」
在構建人生成功的地圖裡，傾聽是一塊最容易被忽略的地圖，但卻是一塊可發揮乘數效果的拼圖。
表層傾聽和深層傾聽的含義
事例一 這是乙個小玩笑，但是說話聽音，鑼鼓聽聲，女主人顯然聽到了下次再來的弦外之音。表層傾聽，了解資訊中最明顯的意思。深層傾聽，會揭示另一層甚至是更重要的意思。事例二 從前，一棵大樹上住著烏鴉，樹下洞裡住著狐狸。一天，有只狐狸出來覓食，看見烏鴉叼著一塊肉，在樹上休息，就花言巧語對烏鴉大加讚美，博得了...
心靈的傾聽
單位不遠處的馬路邊有個書攤,攤主是位二十七八歲的聾子。我常去看書,我們漸漸成了朋友。沒生意時,他常坐在書攤後的樹蔭裡讀書,讀到會心之處常常忘乎所以地拍腿大笑。他有手機,會收發簡訊 家裡上了網,有電子信箱,還建了部落格。他是乙個很有情趣的人。一天下午下著小雨,我在單位接到他的簡訊 下雨不出攤,到湖邊喝...
傾聽色彩的聲音
思路創意 互動設計 視覺設計 產品設計 色彩是乙個 的情緒表達方式或者說是性格特徵的體現，每種顏色都有著屬於自己的聲音。作為一種視覺元素，色彩是很難被量化被衡量的，也很難用理性的角度去分析和闡述它，我現在試著用另外乙個角度去試圖衡量網頁的色彩，一種嘗試。從最基礎的色彩本質 色彩搭配形式 及色彩對使用...