一般人對於專案管理之概念，傾向於認為大型專案才需要利用專案管理的方法進行管制。好比新系統開發，需要大量人員投入，花費數月甚或年餘時間，經由不斷編碼、測試除錯的過程，正式推出上市，這種整體發展的過程才需要專案管理。可是在這個求速度、講變化的時代，有任何人可以說他的工作不需要講求質量、時程及成本嗎？如果不能以專案管理之方法管制工作，不能從質量、時程、成本間求取平衡，如何又能夠面對速度及變化之要求？
實際要成功的完成乙個專案並不簡單。成功專案的定義是同時達到不超出時程、不超過成本及合乎質量要求之條件。好吧！有人也許說：那我就依照前言所述的「在執行過 程中看緊一點」不就得了？試將場景搬到以下的狀況：
『某天早上，當你（妳）走進公司，老闆把你（妳）叫進辦公室並且說「嗨！機會來了！公司剛決定××專案由你（妳）負責，好好做，不要搞砸了」。興奮之餘，下一步你該怎麼辦？』成熟的專案人員會馬上把思緒組織起來，考慮下列問題：
1. 如何將顧客的「需要」反映到「水平、規格」上？專案執行過程中如果遇到技術或管理上之突破或困頓，如何反映在專案計畫或者專案目標之改變上？（範圍管理）
2. 如何來預估所需之時間及成本？預估出來的時間及成本是否真能反映實際狀況？專案執行過程中應採取何種手段來有效控管時程及成本？（時間、成本管理）
3. 專案產品之質量應如何維持？專案之質量又應如何維持？（質量管理）
4. 影響專案順利完成之關鍵因素有那些？該採取何種手段以消弭這些因素？（風險管理）
5. 專案從概念形成一直到收尾，需要那些人力資源之參與？如何獲得？又該如何領導及激勵他們？（人力資源管理）
6. 專案應建立何種垂直及水平之溝通管道？各型別之專案會議應何時召開、如何召開及何人參與？專案檔案之型別及管理方式又如何？（溝通管理）
7. 專案所需之人力資源、裝置、原物料是否可以獲得？應如何獲得？何種獲得方式最符時效？（採購管理）
8. 專案經理是否稱職？專案成員是否稱職？企業文化是否支援專案式管理？專案管理辦公室之功能如何發揮？如何運用最新的資訊科技輔助專案管理？各種管理技術如何運用至專案發展之各個過程中？（整合管理）
專案有其一定之發展過程及管理程式，其整體架構可由下圖來說明。
任何的專案在發展過程中，一定經過概念形成、計畫、執行、控管及收尾五個階段。概念形成就是需要（wants）的產生，不論這個「需要」是由顧客牽引（pull）或是技術推播（push）產生的，反正總是有個開頭，沒有第一步，其它的也就不必再談了。
將「需要」定型成為外在的功能水平（functional performance）及內在的技術規格（specification），並為達到此規格應完成之工作列出清單，加上時程及成本因素後，便完成了乙個最基本的專案計畫。接下來就是按圖索驥，依著計畫一步一步去做，而在執行的過程中看緊一點，不要超脫進度及成本的要求，乙個專案才能大致說是成功的。
速度，是e時代提高競爭力的主要利器。系統開發要快、建置要快、研改維護也要快。在上市時間的壓力下，專案管理人員必須考慮：
1. 系統開發不可避免的必須經過構想、設計、發展、運用之迴圈，專案人員必須預先完成次二至三個迴圈之規劃，以安排所需資源之計畫。
2. 專案管理之過程（概念形成、計畫、執行、控管及收尾）可以適度調整，但不可因噎廢食，為了速度而放棄專案管理之整體架構。
3. 運用專案總時程的10-20%時間好好的規劃一下要做的事，可以省郄因為錯誤而重做 （rework）之風險。
4. 專案過程是不斷決策的過程，譬如質量/時程/成本之取捨要做決策，風險承擔也要做決策。專案小組應建立良好的決策機制，以避免倉促而思慮不周的決定。
5. 產品發展先要求完整，再要求完美。企業專案管理人員可適度考慮將除錯之工作交由顧客進行。但是，記住，這是要承擔風險的！
有效利用inter***之優勢，與顧客溝通、與專案成員溝通、與企業內所有人員溝通，並且進行修訂及維護版本之發布。
專案管理是面對問題時做事的流程及方法，在美國專案管理學會所出版的a guide to the project management body of knowledge（pmbok）中所述及的只是專案管理之基本，等於是打地基的工作，至於說要蓋怎麼樣的房子，就看各個行業如何設計。有效的運用專案管理手段，配合e時代環境需求，以新的思維來經營專案，才是專案成功最主要的關鍵。
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