hp因生產高質量的個人電腦及電子產品而贏得聲譽，但當顧客開始發現
hp的產品有問題時，它的聲譽便開始走下坡路。即使許多問題已經被解決，潛在的業務顧客仍然會期待其他競爭者來滿足他們對電腦的需要。
為了積極追求市場分額的增長，
hp製作了廣告。但它在做廣告之前，在公司業務其他方面做了些變化。在生產操作中，
hp極有可能做哪些變化，為什麼？
首先應該解決的就是其產品的質量問題，這才是引起顧客不滿的關鍵因素，在生產過程中，應引入全面質量管理。
所謂的全面質量管理是乙個組織對所有的生產過程、產品和服務進行一種廣泛的有組織的管理，以便不斷改進質量工作。
在生產操作過程中，
hp可能會做出以下改進： 1．
以顧客的需要為質量標準和方向的改進起點，以顧客的感知為終點；也就是讓顧客參與到計算機的研發和生產過程中，提出意見和建議； 2．
不僅在生產過程，而且在價值鏈活動的每乙個環節中都體現出質量； 3．
全公司員工都應該明了自己所在崗位對產品質量的影響以及應擔負的責任； 4．
準確定位產品質量標準的級別（滿足本企業目標市場顧客的要求的乙個適用質量區間，而非一味的追求高質量）； 5．
持之以恆的質量改進； 6．
質量改進的總體突破； 7．
控制成本和對合作夥伴（如服務**、**商、銷售商、渠道成員）的質量要求；
企業文化包括許多無形的意識凝聚，例如管理風格、員工培訓、重視客戶等等，但最能成為企業核心競爭力的就是全面質量意識。在早期有人稱全面質量意識為
total quality control
，而惠普公司在員工中所推廣的是
qms（
quality management system
），即不是只有質量控制，而是全面的質量管理系統，這就使得惠普全體員工清楚地意識到自己是「系統」中的乙份子，要為維護公司品牌、企業核心競爭力貢獻力量。
惠普公司認為保證產品質量所需的不僅僅是在上市前對產品進行一次嚴格的檢測，而是要通過一系列的、貫穿整個產品生命週期的質量保證體系，這一體系的關鍵在於：在產品設計期內，是否對零部件**商所提供的配件提出嚴格的質量要求；產品上市前的質量控制程式是否嚴格；產品上市後的售後服務體系是否完善、健全；在產品因各種環境發生改變時，是否對可能發生問題的各種情況擁有一套完整的、有效的解決方式及程式。此外，在執行上述關鍵要素的過程中，是否能夠利用所積累的經驗對質量保證體系進行必要的改進也是必不可少的。
面對原惠普和康柏眾多的產品線，要將它們重新整合成乙個新的、有效的體系絕非易事。然而在合併半年的時間內，惠普就以極為自信的姿態基本完成了各項整合，並且接二連三地推出了商用台式電腦
***paq evo d510/d310/d320
系列產品。對於商務使用者來說，產品的品質非常重要，惠普公司也因而非常注重產品的質量設計、品質管理等方面的細節，也正是因為這樣，「惠普出品」才成為眾多使用者信賴的標誌。在產品品質的設計上，惠普通過一種被稱作
dfr的技術實現提高產品質量的目的，惠普的研發工程師都被培訓成能夠進行產品可用性審計，並執行那些由機械的、電子的和熱學專家所建立的設計方針。惠普為每個新的產品都設計了乙個主動的、清晰的、量化的可用性目標。每個設計小組使用一種實驗方式來**乙個產品的生命週期內可能出現的故障率。同樣，惠普還有著完備的管理流程來選擇開發商和部件**商，並與他們保持良好的合作關係，他們都是符合業界標準的部件**商。在部件的製造過程中，**商必須保證他們的產品都是
100％經過測試的，依照惠普的規則，測試的結果必須定期通告給惠普，並由專門的工程師來跟蹤這些被從各個製造地收集來的測試部件的結果。至少每
6個月，惠普的管理部門將和**商的管理部門一起來重新檢視結果，包括產品質量。
此外，在惠普，質量的測試是設計過程的一部分，如果設計中的乙個部件是需要外購的，那麼**商或
odm合作夥伴必須通過惠普專門針對這個產品的質量測試。部件還必須經過在各種極端環境中的高壓測試，例如溫度、濕度、震動、擺動等
22i/o
等等，然後完成在「
shake and bake
」下的測試，任何出現的問題都會被分析並改正。
在惠普公司上述優勢的保證下，使合併後的惠普整合了各領域的關鍵技術，極大地增強了技術研發實力，加快了技術進步及技術轉化的步伐。在「
***paq evo
」品牌之下的系列產品，保持了原康柏產品的創新進取，又體現出原惠普產品的成熟穩重，秉承兩家公司共有的穩定性、管理性、安全性、維護性等優勢。此外，頗具吸引力的是，
***paq evo
新品系列可享受三年現場「惠普金牌服務」
,免去使用者的後顧之憂
,成為新時代
pc的好搭檔。最後，它將以「惠普出品」的全新形象出現在大眾面前。
——摘自中國計算機報
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