這篇文章也源於現實生活的乙個實際事件，整個事情是這樣的：
一天，筆者正在參與公司內部的乙個與會人數超百人的會議，到場人數比較多，會議內容也比較重要，所以現場有2套投影裝置，方便與會者**ppt，過去了約15min，正當大家會議逐漸深入的同時，意外發生了，其中一套投影裝置發生了故障，不能夠正常投影，不過主持人的反應很迅速，調整了與會者的座位，讓大家有序的調整了坐序方便會議繼續進行，而另一邊，相關同事叫來了物業（或許這個用詞並不準確）的工作人員檢視，工作人員檢視之後，和同事簡單的溝通了之後，下了乙個不確定的結論：「可能是投影儀的電源松了。」於是，聯絡到了物業的經理，經理看了之後，也沒有得出確定的結論，於是再一次去聯絡了專業的維修師傅，在維修師傅檢視之後，覺得應該是投影儀的電源線松了，此時會議已經進行了45min了，於是維修師傅離開了會議室去拿梯子，再一次回到會議地點，架起了梯子，爬到了能夠夠到投影儀電源線的位置，然後用手簡單了插拔了一下投影儀的電源線，一切恢復了正常，此時，會議已經進行了1個小時，已接近尾聲。
從以上描述過程中，不知道作為讀者的你能看到什麼？看到了由於基礎設施沒有及時維護而干預了正常的工作辦公麼？也許有，但筆者想說的並不是這個會議過程，而是這個故障發生的修理過程。因為這個過程讓筆者覺得驚人的熟悉，大抵是三年前，在《浪潮之巔》中，筆者似乎曾經讀到一段關於ibm的一段類似的描述：「在ibm最鼎盛的時期，僅僅只是將乙個紙箱從1樓搬到3樓，花了接近3個月的時間」，當時筆者讀到這段文字的時候是震驚的，心想：這種真正站在世界之巔的公司的行政效率為何能夠這麼的低下？這是多麼可怕的行為！但是，沒想到，在多年後筆者也親身經歷了一次類似的過程，雖然整個過程並沒有像書中所說持續了3個月，而是大概30min，但是現象卻是一致的，這不禁令人遐想萬千，自工業革命以降，社會大分工不應該是促進人們的生產效率的提高麼？為什麼那麼簡單的乙個事情，卻要搞得如此臃腫？不禁反思，如果最開始物業的工作人員就已經大概知道問題所在，一開始為什麼不自己找來梯子，自己上去嘗試重新插拔一下電源線呢?為什麼他不直接找維修師傅，而是先通知自己的上級？為什麼他的上級只是做了和他一樣的行為？但是歷史並不允許，假設，我們回到當事人的處境，按照他們的思考邏輯思考下來，原因其實也是顯而易見的：他是完全按照既有的事件處理流程執行的，沒有任何問題。
具體的內部邏輯相信無須筆者贅述，身處在同乙個社會的你應該能夠體會，只是再往下走的結論，則令人感到沮喪：正是因為為了讓我們分工更為明確而推出的現代化公司的管理導致了我們在這類事件發生的時候，極其低下的應變和處理能力。也許在最開始的時候，集體主義給我們帶來了我們不曾擁有的能力，但是到現在，它也許也剝奪了個人主義給我們的力量。面對也許我們可能有辦法處理或者解決的問題或者困難，我們過分的依賴了集體主義，過分的弱化了自己的能力。
k.k.在《失控》中曾說道，「未來」需要我們自下而上的湧現，而不是自上而下的「控制」，誠然，如果是乙個如果「強大，睿智，智慧型」的系統也許能夠從制度設計的層面上避免該類事件的發生，但是這種系統此刻也許仍然還沉睡在世界的某個角落，等待著探索者開啟也未可知，所以，回到之前最開始的問題，我們的現代化管理到底在管什麼？最開始他對我們的工作內容進行了分工，明確的分工有利於人們向乙個個螺絲一樣不斷的持續的有效的發揮自己的作用，但是在這種管理模式到了現在這樣乙個「自由，開放」的時代而言，它又一定程度上扼制了人們的「主觀能動性」，從筆者的角度上來說，這也許也是google實施okr制度的原因，也是他們在《how google works》一書想要傳到的內容所在，也是這樣乙個碩大而又持續成功的網際網路公司得以不斷創造的原因之一。
但是說到這裡，對筆者而言，我們的現代化管理策略更像是運用於公司運營層面的「法律」或者說「規範」，是對員工的「道德底線」的乙個統一約束，但是在具體運用過程中，我們常常把它當成了自己行為的準則，導致了一系列無論是國內還是國外都會發生的囧境。
老子千年前就成說過「無為而治」的名句，大抵就是希望無論是國家或者是**都減少對個體的干擾，讓他們順其自然的發展，上個世紀鐵娘子，戴卓爾夫人所引導的「小**，大國家」也促使了英國發展上的曇花一現（當然，這種馬後炮的觀點還是有待商榷的），不過國家是時間河流上的航船，它的航向從未因對錯的抉擇，而是因為政治勢力的博弈而產生。
說著說著就扯遠了，「果然歷史是任人打扮的小姑娘」。文末，筆者又腦海中又浮現了k.k.在《必然》中說的一段話：「未來早已到來，只是尚未流行。」希望你我都能夠抓住未來，而不是停留在過去。
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