一段永遠沒有吹響的集結號；
一場事先已知的以卵擊石的阻擊戰役；
一群生死與共、血肉相連、慷慨大義的戰鬥英雄；
一段不為人知的背棄故事……
決策的時候很魯莽，計畫的時候不周到，執行的時候不堅決，控制的時候不得力，結束的時候當然就無法得到各個方面的滿意
這是最近熱映的大片《集結號》帶給我們的印象碎片。《集結號》為我們講述了乙個什麼樣的悲壯故事呢？在一次戰役中，團長給連長穀子地下達了阻擊敵人的命令，讓他們堅守4小時以集結號為令撤退。然而在堅守陣地的12個小時裡，集結號始終沒有吹響，除了穀子地，其餘戰士全部陣亡。進入和平年代後，這47名戰士被定為「失蹤」，穀子地開始尋找戰士的遺體、為追溯他們「烈士」的稱號而努力。
作為馮小剛的最新力作，其大導演、大製作、大場面帶來的當然是令人震撼的視聽衝擊、曲折悲壯的故事情節，還有這部影片所折射出的戰爭意義與犧牲的價值問題，都讓欣賞者所獲良多。
然而作為企業管理者，除了上述幾點，從這部影片中，我們還能夠看到什麼呢？我們看到，《集結號》不僅是乙個影片，而且是一次戰場上的管理實踐，是用電影語言演繹的一次失敗的專案管理。關於集結號有沒有吹響的追查，關於阻擊戰本身是否就是犧牲戰的追問，從昔日戰場格殺的遠鏡頭拉回到當今市場競爭的畫面時，我們不難發現，歷史與現實有著驚人的相似：由於管理不善，我們的企業正如當年的九連一樣，付出了太多的犧牲。從專案管理的角度考量，這些專案進展中關鍵環節重點管理的缺失，恰恰是當前眾多企業在專案進展中經常遇到的困惑。
《集結號》反映了一項什麼性質的工作？
工作可以劃分為兩大類，常規工作、非常規工作(專案)。《集結號》中九連所承擔的任務，是乙個非常規工作，屬於專案的範圍。
從這個表，我們很容易得出結論，穀子地奉命行使的任務毫無疑問屬於專案的範疇，而連長穀子地自然就是乙個典型的專案經理，這是乙個什麼專案呢？穀子地組織戰士阻擊敵人。預期達成什麼樣的目標呢？掩護大部隊撤退。從過程來看，這次阻擊戰是一次性的；從組織來看，這次任務是臨時性的，任務結束於集結號聲響；從條件來看，這次任務僅僅為這次戰役服務，是變動性。
當明確了穀子地的任務屬於專案之後，我們從專案流程的角度來對該專案進行步步解剖。
《集結號》中的專案失敗在**？
專案管理有哪幾步流程呢？前期—— 選擇；中期——計畫、執行、控制；後期——結束。
從專案選擇來看，掩護大部隊轉移時派出兵力阻擊敵人進攻，這是正確的。
問題始自計畫。從計畫來看，問題就很大，目標非常明確，但計畫卻殘缺不全。作戰時間和資源分配值得商榷，區區47人的隊伍，能否擋住具有優勢兵力的敵人多次進攻？能否拒敵至少4小時？在計畫時，恐怕連團長心裡都打鼓。何況阻擊專案執行時間一再延長，最後以46人全部陣亡而告終。在選擇專案經理人穀子地時，在人這個資源上也是有問題的。如果作為連長的穀子地指揮素質高明的話，就不應在開頭那段巷戰中，6個尖兵遭伏擊，就呼啦啦一片從正面衝上去，而是要正面佯攻，側翼繞過。 穀子地在後面戰鬥中，並沒有充分利用地利等因素進行智取巧打，而是一味拼命。從這點看，團長挑選穀子地的連隊實施阻擊，實則是個冒險，打硬仗光*勇字還不行。
執行不折不扣。從執行來看，雖然敵眾我寡，困難重重，但戰士們英勇作戰，使阻擊專案得到不折不扣的執行。就執行質量而言，雖然堅持12小時之久，可付出了全連陣亡的代價。
事態嚴重失誤。從控制來看，本專案的悲劇正是凝結在這個環節。專案控制的要素主要有範圍、質量、時間、成本。我們看到，團長策劃這個專案時，基本上是不惜時間，不惜人力的，導致這個專案的控制環節無法實施。乙個魯莽的團長，下了乙個魯莽的命令。由於通訊無法聯絡的緣故，作為專案經理的穀子地與阻擊專案嚴重脫節，無法真正行使專案經理的權力。雖然有戰士企圖假裝聽到集結號，試圖挽救最後幾名戰士的生命，但終究不是專案經理，無法行使足夠的權力去管理和協調專案工作。
穀子地執著地以集結號聲作為專案的終結標誌，導致專案實施嚴重失控，全體戰士陣亡。穀子地雖然倖存下來，而九連卻常年受屈，沒有獲得應有的榮譽。根據戰爭常識，將軍帶兵外出打仗，有時難以與總部保持訊息暢通，怎麼辦呢？一般就會再給出乙個預備方案，指示將軍臨機應變。這樣專案風險就會大大降低，至少不會全軍覆沒。
結果令人遺憾。從結束來看，專案管理一般應達到這樣幾個方面的滿意，組織獲益、客戶滿意、相關利益者滿意、成員愉快、專案經理滿意。就穀子地這個專案來看，組織獲益是部分達到了。但是，其他幾方面，沒有一方面滿意。我們看到這個專案很難對烈士本身以及其家屬交待，阻擊戰下來居然只有連長乙個人活下來，作為專案執行負責人，專案失敗了，資源耗盡了，應該付相應責任。作為專案經理的穀子地，由於偶然的原因活下來，卻懷著終生的愧疚。甚至那個最大的責任人，團長劉澤水，最後也是由於同樣的原因，做了同樣失敗的專案：在另一場阻擊戰中，電台被打壞，接不到上級的撤退命令，拼上了更多的戰士的生命，自己也死在了戰爭中。
雖然烈士的價值最後得到承認，這是專案之外的話題了，但就這個專案來說，這是個不太成功的專案。
《集結號》給今天的企業管理帶來了什麼啟示？
從集結號這個專案， 我們可以獲得什麼樣的反思呢？
專案興，企業興；專案衰，企業衰。乙個企業發展離不開專案。而現在企業管理中，我們是有條件去學習專案管理的知識的，當有能力去實施專案時，很多人卻忽略了這樣乙個很關鍵的東西。決策的時候很魯莽，計畫的時候不周到，執行的時候不堅決，控制的時候不得力，結束的時候當然就無法得到各個方面的滿意。
進一步來解決這個問題的時候，可以用到專案管理的「1345」分析模型(乙個目標、三個管理、四個控制、五個滿意)。專案管理的內容很多，歸納起來，得出這樣乙個簡單可操作的模型：
乙個目標：作為專案，它的主要目標，必須是正確的、清晰的、可行的。企業家不能像劉澤水那樣，簡單地下個無邊界的命令，而不管能不能實行。
三個管理：資源管理、溝通管理、風險管理
資源管理就是對可操作的資源進行適當地調配。溝通管理是指對專案的實施和反饋環節進行管理。風險管理是對降低專案風險、最大程度達到專案目標實現的管理。不僅要給任務，還要給資源。其實，我們要向當年的諸葛亮學習，將士出征，情況有變怎麼辦，聯絡不上怎麼辦？事先都要估計到，給個「錦囊妙計」，到了關鍵時刻開啟，也就是專案中的應急方案。
四個控制：專案範圍、專案時間、專案質量、專案成本
如何來評價乙個好專案，四個字「多、快、好、省」。「多」什麼？專案完成的工作多；「快」什麼？ 指有效時間內的工作業績大；「好」什麼？指專案質量高；「省」呢，指成本低，用最低的成本完成任務。控制好這四個因素，是專案能否成功完成的關鍵因素。
在專案滿意方面，應該有這樣幾個方面的角度，第乙個，組織獲益，專案是否讓組織受益；第二個，客戶滿意，專案是否滿足客戶的需要；第三個，相關利益者滿意，與專案本身關聯的人員是否從中獲益；第四個，成員愉快，專案成員是否從專案中受益；第五個，專案經理滿意，專案責任人是否對專案滿意。
戰場上《集結號》已經劃了上句號，但商場上的《集結號》還在不斷上演，如果我們的領導者多一些深知，少一些魯莽，學一點專案管理，哪怕只花個十分鐘，了解一下上面這個模型，在我們事業的發展中，相信《集結號》這樣的悲劇一定會大為減少！．
為了不再犯同樣的問題，我們要借助外力來使專案管理更加完善．＂研發專案進度管理軟體＂上線正是補充了這個缺陷．詳情：
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