okr（目標和關鍵結果）是google和其他公司使用的目標系統。這是乙個簡單的工具，圍繞可衡量的目標進行調整和互動。與傳統的規劃方法有何不同？okr經常設定，跟蹤和重新評估-通常每季度一次。okr是乙個簡單，快速的流程，可以吸引每個團隊的觀點和創造力。
在組織中建立一致性是okr的主要好處之一。目的是確保每個人都以恆定的節奏朝著相同的方向前進，並具有明確的優先順序。
okr的最初概念來自英特爾，並傳播到其他矽谷公司。google在2023年採用了okr。它支援google從40名員工發展到如今的60,000多名員工。
除google之外，其他公司也使用okr，包括spotify，twitter，linkedin和airbnb。
但是okr系統不僅適用於數字公司。沃爾瑪（walmart），塔吉特（target），《衛報》（guardian），鄧白氏（dun and bradstreet）以及荷蘭銀行（ing bank）也正在使用okr。
約翰-杜爾是有史以來最成功的風險投資家之一。他的職業生涯始於英特爾，後來投資了google和amazon等公司。將google引入okr的doerr提出了設定目標的公式：
杜爾的目標公式
我將按照____________的標準________。
doerr公式是解釋okr結構的最佳方法：
我將根據（這套關鍵結果）進行（客觀）評估。
因此，顧名思義，okr具有兩個組成部分：目標和關鍵結果：
目標是您想要實現的令人難忘的定性描述。目標應該簡短，鼓舞人心且引人入勝。目標應該激勵和挑戰團隊
關鍵結果是一組衡量您實現目標的進度的指標。對於每個目標，您應該有一組2到5個關鍵結果。不僅如此，沒有人會記住他們。
所有關鍵結果必須是定量的和可衡量的。正如google前副總裁瑪麗莎-梅耶所說：
"如果沒有數字，則不是關鍵結果。"首先，我們需要乙個目標。例如"建立令人敬畏的客戶體驗"。聽起來不錯，但是您怎麼知道體驗很棒呢？記住，沒有度量就沒有目標。
這就是為什麼我們需要關鍵成果。我們如何衡量我們是否提供了出色的客戶體驗？淨推薦得分（nps）和回購率將是兩個不錯的選擇。我們的客戶對與我們打交道是否感覺很好，以至於他們會推薦我們並再次購買？
但是，僅測量nps和重複購買會傳送錯誤資訊。它可能會鼓勵我們不惜一切代價使客戶滿意。因此，我們可以包括諸如客戶獲取成本之類的對策。我們希望讓我們的客戶滿意，同時控制成本。
完整的示例為：
目標：創造出色的客戶體驗
主要結果：
現在考慮乙個希望增加數字服務參與度的團隊：
目標：使我們的客戶高興
主要結果：
再次具有一系列關鍵結果有助於建立健康，可持續的okr。我們希望增加每週訪問量，但我們希望它是有機的，而不是通過擴大營銷支出來實現。
關鍵結果至關重要。最重要的是，它們定義了"使我們的客戶高興"的含義。第二個團隊或公司可以使用具有不同關鍵結果的相同目標。
沒有一種使用okr的方法，每個公司或團隊都可以對其進行調整，以建立不同的版本。但是有一些核心概念：
okr不用敏捷的年度計畫，而是採用了敏捷的方法。通過使用較短的目標週期，公司可以適應變化並做出響應。
使用okr很簡單，而且okr本身很容易理解。英特爾的原始模型每月設定目標，這需要輕量級的過程。
採用okr的公司將設定目標的時間從幾個月減少到幾天。結果，他們將資源投入到實現目標而不是設定目標上。
okr的主要目的是在組織中建立一致性。為此，okr對所有公司級別都是公開的-每個人都可以訪問其他人的okr。ceo的okr通常可以在intranet上找到。
okr理解策略和戰術具有不同的自然節奏，因為後者的變化趨勢往往更快。為了解決這個問題，okr採用了不同的節奏：
傳統的自上而下的級聯模型花費太多時間，並且沒有增加價值。正如google的前人事運營副總裁laszlo bock所說的那樣，他在《工作規則》一書中寫道：
有目標可以提高績效。但是，花費時間來實現公司上下的目標卻沒有。這花費了太多時間，而且很難確保所有目標都齊備。"這就是okr不級聯的原因。okr使用基於市場的方法，該方法同時自下而上和自上而下。該公司設定每個團隊用來起草其戰術okr的戰略okr。
戰術性okr應與其他團隊的公司戰略保持一致。在乙個典型的公司中，約有60％的okr是與管理者達成共識的，自下而上。
該模型可以提高參與度，同時可以更好地理解該策略。由於您無需花費時間"上下層疊目標"，這也使過程變得更簡單，更快捷。
okr的理念是，如果公司始終達到100％的目標，則目標太容易了。
相反，okr的目標是大膽而雄心勃勃的目標。除了理想的目標之外，okr相信能夠使團隊制定具有挑戰性的目標。使團隊重新思考達到最高績效的工作方式的目標。
雄心勃勃的目標是如此重要，以至於google提出了"我們知道是真實的十件事"。直接提及他們：
"我們為自己設定了目標，我們知道我們還無法實現，因為我們知道，通過努力實現這些目標，我們可以超越預期。"okr雄心勃勃的目標被稱為月球目標或伸展目標。通常的建議是，平均而言，您只能實現其中的60-70％。
但這並不適用於所有okr，因為某些目標應該是可**的。這就是為什麼了解月球和屋頂照之間的區別很重要的原因。
將okr與薪酬和晉公升分開對實現巨集偉目標至關重要。員工需要知道，如果他們設定了雄心勃勃的目標，他們不會賠錢。當您需要獎金來支付孩子的大學費用時，很難設定月球射擊。
公司應根據員工對業務的影響來獎勵他們。正如英特爾前首席執行官安迪-格羅夫在他的《高輸出管理》一書中寫道：
" [okr]應該只是用來確定乙個人的表現的一種輸入。"okr是一種管理工具，而不是員工評估工具。
採用okr是乙個旅程，而不是乙個事件。與任何文化變革一樣，變革並非一朝一夕就能發生。但是有可能在幾個月內修改公司的動態，使團隊保持一致並參與進來。
此外，如該框架所述，您應該為組織自定義okr 。
1）使用okr作為任務列表。
使用okr來衡量是否在增加價值，而不是在交付任務時。因此，您需要了解基於價值的關鍵結果和基於活動的關鍵結果之間的區別。
2）設定過多的okr。
這個錯誤是第乙個錯誤的普遍後果。okr不會列出您所做的每件事，而是列出您的頭等大事。okr是您對該季度最重要的定義。
即使您使用的是基於價值的關鍵結果，也需要重點關注，否則您的團隊將不會記住他們的okr。
3）不符合您的okr
okr是一種對齊工具，因此您絕對不應單獨設定okr。您必須與其他團隊交談。
4）"設定並忘記它。"
okr不是新年決議。沒有定期的跟進，您將永遠無法實現。
對於目標：
對於關鍵結果：
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