在 agile corp. 中國研發中心裡面，除了阿捷所在的 td 專案開發組，還包括了負責傳輸業務的中介軟體開發組和負責底層協議的 protocol 開發組，袁朗是 td 的 pm ，中介軟體組的 pm 叫周小小。周小小長著一張苦瓜臉，一副苦大仇深的樣子，基本上讓人看了一眼就不想看第二眼，阿捷只在 onboard 的時候被袁朗領著和他打過一次照面。 protocol 的 pm 就是那個在阿捷面試時走錯屋的粗心老外 rob ，典型的美國佬，高高大大白白淨淨，自己座位前的個人小白板上不是記著「 mr.pizza 」和「 subway 」的送餐**，就是寫著「 i'm on holiday from xx to yy. limited access to my email box. please call my mobile phone to reach. 」。阿捷每當看著這老外揹著旅行包心裡就想著怎麼差距就這麼大呢，咱們社會主義假期還不如資本主義多。這三個 pm 都 report 給 agile corp. 中國研發中心的電信系統解決方案事業部老大 — — charles 李。說起這個 charles 李，同組的大民告訴阿捷， charles 在進入 agile corp. 中國研發中心之前曾經在 simens 、 motorola 等大公司供職多年，大家對他的評價早就達成共識，就是三個字：「穩，準，狠」。 agile corp. 中國研發中心的高層將 charles 挖至旗下組建了現在的電信系統部，這不，短短不到兩年的時間裡，就帶起來三只能打硬仗的 team ，直接支援 agile china 的 sales team 對中國市場進行深度挖掘。阿捷現在所在的 td － scdma team 就是 charles 所期望的「尖刀連」，希望能夠幫助 agile 公司在中國的電信市場上生生地切出一塊蛋糕。
提到 td-scdma ，阿捷真是又愛又恨。愛的是阿捷從研究生那會兒就跟著導師搞 td 的研究，研究生畢業之後直接進入一家頗有名氣的國內電信軟體公司，負責 td － scdma 的軟體開發，不同的是阿捷在學校做的是硬體方面研究，而到了公司則負責開發 td-scdma 的軟體部分 — —針對移動運營商的網管平台，並且最終成為這個 team 的 manager ；恨的是 td － scdma 談了這麼多年到現在也沒正式發乙個牌照，阿捷原來的公司當初砸入重金組建的 td 團隊，到頭來還是因為 td 遲遲不能上馬而被裁掉。
阿捷對當初應聘 agile 時袁朗的一句話記憶猶新：「中國的 td 更多的不是技術層面的問題，而是國家策略和政策的問題」。的確如此， agile 中國憑藉和工業和資訊化部多年的良好合作，正努力想擠進 td 廠商的第一方陣。作為 support local marketing 的技術中心，袁朗這個 td － scdma team 被美國總部和大中國區 gm 寄予厚望。從 headcount 到所需 lab 裝置的 budget ，袁朗的 team 差不多是整個 agile r&d centre 要風得風要水得水的香餑餑。儘管阿捷剛剛來了 5 個月，並且是這個香餑餑中的一員，但是阿捷卻感覺其中有些地方不對，比如說專案管理和開發進度的控制。據說 agile 中國很早就通過了 cmm/cmmi 5 的評估，不過，這都是單獨的電信系統解決方案事業部成立之前的事情。所以當 charles 在兩年前組建電信系統解決方案事業部的時候，除了幾個內部 transfer 過來的同事以外，其他的 employee 並沒有太多的 cmm/cmmi 的經驗。而且在 charles 李看來， cmm 並不適合他的 team ，其理由他也在他的 staff meeting 中多次和手下的 pm 說過： agile 中國的電信系統解決方案事業部剛剛成立，人員和專案都還不多，而 cmm 的評審過多地注重了專案的過程，對目前的 team 並不適用，這是其一；其二，電信系統解決方案事業部早期的大部分專案都是從美國那邊 transfer 到中國的，其中很多專案在美國總部那邊就沒有採用 cmm/cmmi 的方式進行管理，咱們也就沒有必要畫蛇添足地在中國搞什麼 cmm 了；其三， agile 公司名聲在外，電信系統解決方案事業部也不需要用 cmm 的名頭來為自己招攬生意。
談到這第三條，阿捷可是深有體會。當初在那個國內企業的時候，就因為中國很多專案招標，非要在技術標里加入什麼軟體開發企業的資質證明，如必須通過 cmm3 等。阿捷剛剛公升任 pm 的時候就因為要和印度的某個軟體外包公司去爭乙個國內 oss 專案的標打得頭破血流，結果還是因為 cmm 的原因被印度人打敗。不過想想也是，國際上 cmm 認證最多的公司就在印度，印度人對 cmm/cmmi 的熱愛遠遠超過了 cmm/cmmi 的發源地美國。在阿捷們這些中國的軟體開發者看來， cmm/cmmi 簡直就是為印度人量身定做的，印度公司在 cmm 上的投入和產出的確要比中國大很多。但是問題在於中國真的要成為像印度一樣的軟體大國嗎？而軟體大國就一定會是軟體強國嗎？阿捷並不否認 cmm/cmmi 的出現對於軟體工程學上的意義，但這不意味著 cmm 就是萬能的。雖然當初研究生畢業那會兒導師很希望阿捷能夠接著念他的博士生，但阿捷並不認為被人叫做「徐博」會給他帶來學術上多大的提公升，而相反真正走到 企業中去打拼、去檢驗自己所學的知識，阿捷認為才是務實的做法。
其實在阿捷看來，不僅僅是袁朗這個 team ，周小小和老外 rob 的 team 也或多或少地存在問題。周小小是 charles 早期建 team 時從其他部門 transfer 過來的那批老員工之一，憑藉在 agile 待得久、資歷老，總算在阿捷進入 agile 半年之前提公升到 pm ，阿捷聽周小小 team 的同事們私下裡說周小小最怕別人說他「沒能力」、「憑資歷」之類的話。在平時的專案管理中，周小小經常因為不敢做決定而讓大家進行漫無目的的討論。而且， 在其所負責的專案中，經常提出一些非常不切實際的專案時間估算，這個時間估算通常不是簡單的 over estimate ，而是非常非常離譜的。據說最離譜的一次是原本只需要 4 人月的工作，他愣是提出了 9 人月，自己還振振有詞。所以周小小 team 的同事們都並不十分認可周小小的管理方式，而周小小原來所熟悉的 cmm/cmmi 那一套在現在的 team 中又不適用，弄得他現在很沒頭腦。
說到那個老外 rob ，就更神奇了，據內部知情人士講， rob 年輕的時候就是乙個典型的美國大男孩，玩滑板聽搖滾開著轟轟響的福特野馬在中學門口泡 mm ，總而言之除了念書什麼都喜歡，高中畢業就在美國加州一家 outlets 店裡做店員，折騰了兩、三年之後剛好趕上 it 熱，在家苦讀了乙個夏天的計算機書籍之後就成為 agile 公司 palo alto site 的程式設計師了。之後經歷磨難，從輝煌走向泡沫，從泡沫走向輝煌，終於在自己差不多 40 歲的時候成為 manager ，而公升任 manager 的條件之一，是他必須先到中國用
三、四年的時間帶起乙個 team ，把他在美國搞得那些 protocol 的專案 transfer 到中國來。這剛好也滿足了他兒時想到中國這個神秘東方國度看看的願望，反正他只要按時給前妻交孩子的撫養費就 ok 了。說到技術，這老外還真有兩把刷子，別看他沒怎麼正經上過學，憑藉在 agile 十餘年的積累，不僅在 protocol 上的造詣不淺，而且已經成為 agile 為數不多的六西格瑪的 black belt 。
阿捷發現 agile 公司雖然推行了六西格瑪，但收效甚微，原有的痼疾難以清除。首先，整個部門一直在 break even 的困境中掙扎，曾經有兩個季度終於 break even 後，整個部門還專門拿錢出來慶祝了一番。真的令人費解，乙個上千人的部門，不掙錢好像是很正常的事情，反而一旦掙了錢，不管多少，肯定是完成了不可完成的 任務；其次，部門一直在呼籲不要對客戶「 over commitment 」，而且還專門指定專人負責，但「 over commitment 」還是層出不窮，無法解決；第三，無論是涉及多個產品的大的 major release ，還是針對某個客戶的小的 enhancement ，雖然中間設定有多個 check point ，但 check point 常常不能按期通過，從而導致最終發布期限一推再推，從來沒有乙個專案不 delay 的；第四，跨功能部門之間的合作問題很大，相互間的需求一直變來變去，各方的觀點層出不窮，沒有乙個有效的機制來管理和控制這種變化，經常導致幾個產品在 最後的整合階段因為介面不一致而出現問題，甚至有些產品需要推翻重來；第五，阿捷所在的部門是 agile 公司內最複雜的乙個部門，因為歷史悠久，研發地點分布在全球 7 個國家 10 個 site ，不僅僅有文化、時差的問題，更有研發流程不統
一、需求管理混亂的問題。除此之外，阿捷還發現 agile 公司裡面的會議多如牛毛，這麼說雖然有點誇張，但乙個月下來所開的會議，會超過自己以前一年要開的會議，而且好多會議經常是會而不議，議而不決，決而不 行。
這就是著名的 agile 中國研發中心電信系統解決方案事業部在軟體開發管理上的現狀。其實不光阿捷這樣的 new comer 心裡有數，像大民、阿朱這些 agile 的老員工也都對此有著自己的看法。而且這兩年電信的日子不好過，各大公司兼併的兼併，裁員的裁員， agile 的市場地位也並不是那麼牢靠了。國際上的競爭對手在技術上緊緊追趕，國內的廠商在客戶關係和產品**上已經屢次讓 agile 中國吃了苦頭。如果說當年的 agile 獨霸天下，那現在的 agile 已經日薄西山，而 agile 中國研發中心更像是「最後的武士」，在努力維護著 agile 中國的產品開發和質量的尊嚴。
本文**自： 本文節選自：
6月中旬即將上市
末日帝國 Agile公司的困境 （5）
在 agile corp.中國研發中心裡面，除了阿捷所在的 td 專案開發組，還包括了負責傳輸業務的中介軟體開發組和負責底層協議的 protocol 開發組，袁朗是 td 的 pm 中介軟體組的 pm 叫周小小。周小小長著一張苦瓜臉，一副苦大仇深的樣子，基本上讓人看了一眼就不想看第二眼，阿捷只在 o...
末日帝國 Agile公司的困境
接下來的幾天，阿捷滿懷信心地等待著agile的 等袁郎通知自己去拿offer，想象 著自己在座位旁的小白板寫些什麼，畫些什麼。可乙個禮拜很快就過去了，還是沒有任何資訊，阿捷幾乎想主動打 過去問問到底結果如何？但最終還是放棄了這 種念頭，因為如果agile公司想要自己的話，肯定會主動跟自己聯絡的。沒辦...
末日帝國 Agile公司的困境 （2）
接下來的幾天，阿捷滿懷信心地等待著agile的 等袁郎通知自己去拿offer，想象 著自己在座位旁的小白板寫些什麼，畫些什麼。可乙個禮拜很快就過去了，還是沒有任何資訊，阿捷幾乎想主動打 過去問問到底結果如何？但最終還是放棄了這 種念頭，因為如果agile公司想要自己的話，肯定會主動跟自己聯絡的。沒辦...