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「 選擇不斷增加，負面的觀點跟著上公升，直到我們無法承受。此時，選擇無法給人自由，反而令人疲憊不堪。甚至是一種壓迫。 」選擇不斷增加？我當下的問題難道是因為選擇的增加嗎？貌似也還沒到增加的地步，更多應該還是當下這一步的問題。仔細看了看自己日積月累的工作清單，確實好像也有點多。但根源並非在於我需要做減法，而是放手。但放手又有乙個重要的前提，那得有人能接得住，沒有人能接，怎麼放手。所以，我現在可以確定，不是我的選擇問題，而是我的管理問題。——巴里:施瓦茨
「年輕」的時候，比較喜歡逞強，任何事情都喜歡什麼自已單幹，恨不得自己是全能型的。所以，自己也十分迷戀「全棧」工程師這樣乙個稱呼。但同時，對於越來越市場化，以及分工化越來越精細化的分工趨勢，「全棧」讓我陷入了思考。到底「全線」的邊界在**？「全棧」如何與「分工」相處呢？對於這樣乙個疑問，彼得·德魯克給了我這樣乙個線索：「在組織裡，我能做出什麼樣的貢獻？」
每個企業組織有其分工的特色，但行業內的分工模式基本都大同小異了，職位就是乙個最基本的參考。其實，作為乙個老闆，我希望招乙個什麼都能幹的人，恨不得乙個老闆加乙個員工把整個企業給運作起來。作為乙個員工，我肯定也希望自己價值最大化，什麼都能幹，讓老闆除了給自己加薪，剩下的還是加薪。從這個層面看，老闆和員工的想法好像很一致，但為什麼不可行呢？我目前可以分析到的因素有兩個：一是人的精力是有限的；二是技術一直在進步的。
我很清楚地認識到一點，如果我什麼都做，到頭來，我只會什麼都做不好。所以，我才一直強調自己專注，而專注又是乙個動態的過程，這個動態更多是熵減而不是熵增。對市場的了解，逐漸也意識到聚焦是個最佳策略。聚焦可以讓我做得更好，反過這也是技術進步的驅動力，從而讓分工更加精細化。這裡最終的乙個價值體現就是「1+1大於2」，這正是市場化的好處。
面對這樣乙個精細化分工的趨勢， 我是不是還是繼續在原有知識認知水平上， 拼命地橫向學習呢？隨著年齡的增長，我聽到最多的一句話是：「 學不動了」。從這一點反饋看來，矛盾還是出現在自身對「全棧」的認知，其實就是對自身能力發展的錯誤認知。所以說，學不動了，不是自己學習能力出問題了，而是學習視野的缺陷導致學習得不到正向的反饋，發掘不到學習的樂趣，越學越心累了。對於這樣乙個錯誤認知的導向，我也是在時時自我反省。
其實，剛開始我對「全棧」的認知缺陷在於「我什麼都能做」，「我要變強大」，以及「我可以改變」等思維的導向，這也是年輕的乙個特性。能學習固然是好事，但學習也需要乙個正確的指引。如果方向錯誤了，越努力越糟糕。隨著職業的發展，這個以「自我」為中心的學習驅動力逐漸遭受到現實洪流的衝擊，越來越矛盾，也越來越衰弱，吃力不討好成為了我最痛苦的事情。這種狀態，一直延續到我遇見彼得·德魯克。
「我能做出什麼樣的貢獻？」，這樣一句話扭轉了我學習的方向。最基本的觀念改變就是，從「自我出發」轉變為「從他人出發」。例如，許多人會深陷於苦惱自己領導各種無理取鬧的安排，「自我」的人，會抱怨自己領導的種種不是，甚至會為自己苦苦學習積累的一身技能而深感懷才不遇。「從他人出發」的人會發現，領導的問題，正是自己的價值發揮點，為了解決領導的問題，我需要具備什麼樣的能力，我需要學習什麼樣的知識。
市場追求的是總體價值的增加，對於面對市場的組織單元來說，分工無非也是追求總體價值最大化。所以，作為企業組織的一名員主，我會思考我在企業組織的分工模式下，我可以發揮自己什麼樣的價值。從整個企業的利益角度出發，如何讓業價值最大化？或者，企業最大的成本在**？我可以如何改善？
前不久，我自己還分析了專案的「成本結構"。而溝通是我們目前最大的成本所在。如果我是老闆，我更希望降低我的這個溝通成本。如何降低？我要希望員工有主動性，有自我管理意識，有相互合作的高效技能。當然，降低溝通成本最有效的方法是減少分工，恨不得乙個人全乾了就沒有所謂的溝通成本了，但問題是精力有效，技術也在進步。所以，分工還是必然趨勢，否則總體效能低下，沒有競爭力，只會坐等淘汰。
所以，作為員工，我應該積極主動做好當下職能事情的同時，還要更多地學習其它職能的知識，這樣可以更高效地讓團隊合作。如果每個人都能發揮自己的主觀能動性，這個組織的競爭力會非常強大。作為乙個什麼都要幹的人，我什麼都要學。作為乙個高效的合作者，我同樣什麼都要學。但這裡的學就有非常大的區別。對於幹事，除了基本知識，我還要學會所有應用層上的工具。對於合作，我僅僅需要學習好對方的基礎領域理念，我就能更懂別人，能更好合作。當然，做乙個高質量的合作者，需要的知識面遠大於技能上的「全棧」，還有很大一部分是做人的知識。畢竟，合作的本質是人與人之間的合作。為人是根基，單單為人這一點，就足以學習一輩子了。我相信人不缺乏學習能力，缺的是學習的正確視野。原來，乙個領導者的影響力是那麼有價值。對於自身能力的發展，多往做乙個有影響力的人去靠吧。
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