假設乙個公司發展有以下幾個階段：
0.5到1的階段
公司經過了初創階段，產品也已經上線執行。接下來產品需要高速、高質量迭代，作為技術管理者需要把各方面都規範起來。
管理需要標準化
建立專案管理流程：
建立溝通匯報流程：
績效管理：
績效管理如何來做，選擇 okr 還是 kpi ？大家有太多討論和不同意見。在 tgo 鯤鵬會的小組活動中，我們組員也經常會針對這個話題討論，每乙個公司都有不同的做法，這和公司層面的文化、背景、專案屬性、甚至是管理層的性格都有關係，無法完全照搬別人的做法。
我認為乙個相對成熟的公司，適合公司的績效管理方式必不可少，需要不斷探索。一般而言，考核是用來激勵那些不太優秀的人，特別優秀的人才無論如何考核，他們永遠都是是衝在最前面的一批人。但是，任何公司都不可能做到 100% 的員工都有合夥人的心態和衝勁，也不可能 100% 的員工都是世界一流人才。所以，幫助所有員工建立清晰的目標並且進行回顧和考核非常重要，要讓所有人的目標都是清晰、具體且正確的。
技術需要標準化
各個環境標準化：
建立技術標準規範：
建立監控管理制度：
1+ 的高速發展階段
隨著業務規模的擴大，很可能有了多條產品線；隨著團隊規模的擴大，徹底扁平化的組織架構可能無法滿足需要；隨著訪問量的增大，對技術和架構的要求也越來越多。這種情況，不管是對技術的要求還是對管理的要求都更上一層樓，這個時候需要在標準的基礎上再做一些管理和組織結構的演進，站在更高的角度管理去思考。（這個時候做一些細枝末節的工作對於整體的意義就不大了）。
技術方面的昇華
隨著公司的發展，產品要麼形態豐富，各種產品和業務衍生出來，要麼產品形態不變，訪問量急劇增大。對於前者，管理方面很容易犯的乙個錯誤就是簡單的進行業務線的拆分和招人、招人、招人，形成 n*20 個這樣的團隊，每乙個團隊之間相對獨立，技術沒有沉澱。對於後者，很容易犯的錯誤是通過堆伺服器和堆運維來抵擋壓力的上公升，導致技術架構老舊問題增多。這種粗曠風格的團隊擴張是不太健康的，更好的方法還是多折騰：
我的建議是通過進行技術和組織架構的調整，形成專才，形成縱向技術線，把通用技術提煉出來，讓整個公司都可以積累統一的、能夠向前發展的技術平台；
強制通過自動化手段把人解放出來，人應該去做創造性的工作；
消除團隊安逸的狀態，讓團隊或業務線之間形成競爭，保持衝勁。
組織架構調整
隨著業務規模的擴大，團隊規模也在擴大，僅僅對業務線的技術團隊進行橫向拆分（ x 維度拆分 ）還不夠，還需要有專門的垂直團隊服務於橫向的業務團隊。通過建立架構、中介軟體、運維等垂直團隊服務於所有業務團隊，確保技術和架構的統一（ y 維度拆分 ）。
如果團隊人數超過 20 不足 50 ，我們需要增加經理層來管理一線員工，變為三層架構，如果人數超過 50 不足 100 ，我們需要增加高階經理來管理經理，變為四層架構（ z 維度拆分 ）。當然，可能還會形成一些虛擬的或實際的技術或專案管理委員會，對技術人員的發展、技術的標準化、公司層面的技術大任務進行定義和協調。
補充以下幾點：
隨著層級的增多，管理者對於一線員工的觸達會越來越難，可能導致執行效率降低。這個時候，對下屬主管的任用和管理非常重要。與管理一線員工相同的是，主管也需要績效考核和標準，不同的是，主管們承擔了管理職務，一線員工是由他們直接管理和影響的，此時對於主管的培養非常重要。不僅僅要讓他們使用 cto 原先定的標準和套路來管理，更多的是讓主管明確意識到自己的管理職責，激發出他們自己的管理風格；
在確保主管被充分授權，並且有團隊管理自治性的同時，最好提供乙個通道，讓一線員工有機會表現和表達自己的想法，讓高層管理者可以了解到任何一名員工的想法，保持公正透明；
在公司這個階段，可以和人事一起把人員的職級要求和薪資標準進行統一定義，要和績效考核結合起來，形成固定週期的職級調整方案，形成明確的上公升通道。讓每一位成員意識到只要通過自己的努力，在公司內部同樣可以走的很遠；
業務團隊和平台架構團隊的目標使命不同，會存在一些矛盾存在。作為 cto 要做好引導，讓業務團隊認識到架構統一的重要性，讓架構團隊認識到業務團隊的壓力。也可以鼓勵團隊之間的人員換崗以及做一些技術團隊的培訓，讓架構團隊理解業務，讓業務團隊深挖技術。
建立文化
人畢竟是社會動物，是有感情的，如果公司所有的管理手段都是硬手段，員工很難從內心認可。我們可以和 hrbp 配合，打造有團隊特色的技術文化。比如，分享文化、開源文化、學習文化、鼓勵自動化的文化等。
建立價值觀
一般而言公司層面會提煉出 3 - 5 項重要的價值觀，技術團隊也可以在此基礎上細化、提煉技術方面的價值觀，並納入考核。
個人認為價值觀一方面可以給我們定乙個大方向，比如，我們需要怎麼樣的人；另一方面又類似於心理暗示，潛移默化的影響每一位員工。慢慢地，員工會演變為符合公司價值觀的人（變得和公司有「夫妻相」），或者意識到無法適應價值觀而主動離職。比如，如果可以定義一專多能、主動承擔、勇於創新、言出必行作為技術團隊的價值觀，並且展開列出一些子項納入考核。即使員工的業務能力沒問題，但日常的表現不符合價值觀，那麼他只能是乙個過客，無法和公司一起發展，這也是為什麼很多大公司如此強調價值觀的原因。
團隊規模小的時候，我們只要自己衝在前線就可以很好的管理團隊，在規模中等的時候我們可以利用一些標準和制度進行管理，在規模更大了以後，我們需要更高維度的文化價值觀等手段來感染到每乙個員工，讓員工認同公司，這比約束命令式管理更有效。
處於這個階段的公司，cto 不僅要做好對內的管理工作，還要抽出時間做一些對外的工作，來幫助公司做品牌宣傳，並且用技術爭取更好的資源，比如，定期和同行以及投資人交流，組織參與一些技術討論，跟進行業趨勢等。
最後，想聊聊技術如何服務於公司戰略？
就我個人而言，我覺得兩點很重要，一是堅持，二是應變，三是要思考。圍繞這幾點，我列了一些技術服務公司戰略的要點。
產品技術部門最基礎的職責
作為產品技術團隊，最本職的工作還是持續高效輸出高質量、高可靠的產品，滿足公司的業務需要。並且在不斷提高可用性的同時，通過自動化、標準化提高效率，節省人力成本。在組織規模變大了以後，還能通過管理手段來保持團隊的高效。隨著業務和團隊規模擴大，做到這幾點並不容易，但這只是技術服務於公司戰略的基本要求。
以技術創新把不可能變為可能
舉個例子，有一次，業務給我提了乙個需求，因為受到底層外部介面的限制，這個需求無法實現。但是業務表示，為什麼別的公司可以實現，我們就不行。這時候，我才花時間去認真思考是否有一些突破的辦法，嘗試找到別人的實現方式，最後想到了可以繞開限制的方式，把這個專案實現了。我沒想到的是，專案上線後業務告知當時問錯了，其實別人也無法實現這個東西，因為只有我們實現了這個技術，所以很多人都願意來找我們合作。
很多時候，我會認為自己有十幾年的技術研發經驗，我對公司既有技術足夠理解，我以為我可以對一件事情是否可以實現很快下結論。其實這是不對的，在收到外部需求的時候，應該反過來思考，先假設這個需求是必須實現的，或者競品已經實現了的，在拒絕別人之前，給自己幾天時間，給團隊幾天時間來想一下怎麼去實現，如果你做到了別人做不到的，那麼你的技術就是核心競爭力。
建立一支可以打快戰的鐵軍技術團隊
隨著公司技術的標準化和成熟，團隊應該 具有打快戰的能力，但是穩定的業務往往會讓老兵們進入溫水煮青蛙的狀態。作為技術管理者，應該用各種手段來激勵大家的鬥志（比如搞階段性的重構、黑客馬拉松比賽），保持團隊的活力。這樣，如果有新開闢的專案，可以在公司內部輕鬆找到並形成一支敢死隊來參與戰鬥，超高的執行力使得新業務可以盡快進行低成本試錯或搶占市場，這也是技術產品團隊成熟於否的體現。
根據戰略及時調整團隊架構和技術架構
不管是團隊架構還是技術架構應該有一定時間的先行，一般而言對於線性發展的專案，公司目前如果處於 a 量級的 pv ，就應該開始儲備十倍 a 量級 pv 的架構。根據業務的發展估算技術架構的挑戰，提前半年或者一年進行新一代架構方案的確立，確保技術不拖業務後腿。團隊架構也是同樣需要先定義骨架，再在每乙個可能的職位上進行填坑招聘。技術管理者需要對公司的戰略敏感，根據公司的發展和戰略，提前做好這兩個架構調整的準備，並在需要的時候及時應用調整。
提煉核心技術，產品化產品，探索進行產品輸出的可能
如果做的是 2c 的產品，在乙個領域做了多年或許就有能力把核心技術或產品提煉出一套 2b 或 saas 的產品來賣，如果成功，這就不僅僅是乙個 2c 的產品，很可能又多出一套 2b 的產品甚至是一套 2c 的平台。如果做的是 2b 的產品，或許就要思考一下，現在的產品是複製貼上的定製化產品還是完全配置的產品化產品，如果不是，怎麼讓他更通用地進行產品化，減少人力成本。產品化平台化的過程是乙個痛苦的抽象過程，對技術的要求更高，不過一旦實現就可以讓公司的使用者和規模得到爆發式發展，真正的技術改變戰略。
關注前沿技術，思考前沿技術和公司業務的結合
目前正處在技術變革的乙個關鍵階段，在未來 5 年內，垂直細分的 ai 將會變得成熟，區塊鏈也可能會出現大量的實際應用，技術管理者應該時刻關注這些技術，不斷思考可能的結合場景。這個世上不缺愛思考的人，但很多懂業務的人不懂技術，懂技術的人又不能理解業務痛點，只要積極關注前沿技術並和業務專家保持討論溝通，說不定哪天就會碰撞出具有革命性的產品。
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