乙個員工的離職成本到底有多恐怖！

乙個員工的離職成本，很恐怖！

乙個員工離職後留下的坑，並不是再找乙個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。

更為糾結的是：權威機構估算，乙個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

員工3個月離職和2年離職，差很大！

關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從hr的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更複雜、包羅永珍的原因。

入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。

hr要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家。

入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設定、工作職責、任職資格、面試標準等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。hr要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。

管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。

乙個優秀的管理者就是乙個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同乙個部門換乙個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，乙個可能戰鬥力十足、激情四射，另乙個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

2年左右離職，一般與企業文化有關係。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。

企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：

他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷。

即使他們價值觀取向都是正向的，但乙個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵。

新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

3-5年離職與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提公升空間不大，沒有更多高階職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工價值最大，離職損失較大。

因此，hr應根據不同型別員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可考慮根據情況靈活調整。

5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。

另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的物件，員工疏於學習、停滯不前，必然被企業疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上公升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

以上從在職時間長短角度考慮的離職主要原因，具體還要根據實際情況進行判斷，及時作出調整，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的。

面對高昂的離職成本，更重要的是，請善待員工，特別是優秀員工！