隨著市場競爭的全球化及網際網路商業的興起，導致使用者需求的多樣化和產品生命週期的短縮化，以致**鏈體系日趨複雜，甚至暢銷商品也難以使企業獲得以往的高額利潤。為了應對複雜的競爭環境，網際網路+、工業4.0、個性化定製等概念興起。儘管很多花企業巨資匯入了資訊化系統、工業機械人等，但並未給企業帶來實際利潤與促進業務變革的作用。本文結合筆者在日本三菱電機從事研發設計和bom系統應用的經驗，及在國內從事plm顧問和在汽車it部門及家電研發部門負責bom體系推進的實際經歷，總結了業務流與資訊流相互配合的體會和關鍵點，揭示先進大型製造企業通過bom體系構築敏捷業務模式的訣竅。
0前言 很多企業基於巨集偉的戰略紛紛匯入plm、erp、mes等系統，但這些企業卻發現資訊化系統並未給業務帶來明顯變化，甚至有些系統成為了業務的阻礙。對比國內外企業實施案例後，資訊化業界得出結論：資訊化成功的關鍵是七分管理三分技術。
那麼，七分管理指的是什麼？
國內很多企業即使在資訊化系統匯入前做了諮詢專案，改變了業務模式，但資訊化系統起到的作用仍然不是那麼明顯，最終得出結論是企業能力不行。
引用一位國企高管的話：企業能力差，是戰略不行，然後做戰略諮詢；做完戰略諮詢，又說體系不行，然後做體系諮詢；做完體系諮詢，又說流程不行，然後又做流程諮詢；做完流程諮詢，最後說能力不行，回到原點。大家是不是對此場景很熟悉啊！玩笑中又帶著一些無奈。因為這種能力不是戰略、體系、流程可以固化為方**，而是工程師在這些巨集觀模式下做事的微觀能力，必須有深厚工程背景的人才能總結出的適合企業的能力。如果對此能力做乙個定義：工程師的業務行為可以入it系統，也就是dmu化與bom化，衡量指標是dmu和bom的鮮活度。
dmu和bom的鮮活度可以通過流程與系統維護並提公升，但根源是工程師的業務能力。在產品同質化的今天，只有深度挖掘業務潛能才能構建競爭優勢(真正的爆品除外)。而這種能力就是模組化設計能力與協同作業能力，對應的資料模型就是模組化bom體系。
1.工業4.0下的業務模型
工業4.0尚未有統一的定義，站在不同的視角對工業4.0的理解不同：互動、互聯、智慧型、大資料、cps等。但本質上還是為了提高企業競爭力(圖1)，是資訊科技發展到新階段的工業發展模式。其中bom恰恰承擔了企業資訊脊椎的作用，貫穿了企業各個部門。
並且通過各種資訊化系統的整合，把使用者、企業、**商以bom為紐帶互聯起來。例如，使用者通過銷售配置器選擇所需功能的產品，dmu資料可提供視覺的，bom資料可匹配所選的產品型號。如果產生個性化訂單，以訂單號的形式管理產品bom。甚至訂單bom再次解算成物料，那麼就形成c2m的業務形態，而資訊流支撐的業務形態再反饋到財務指標構成企業的盈利模式。
1.1工業4.0的第一步從互聯工廠開始
無論哪種工業模式，真正產生價值的部門是工廠，以互聯工廠作為工業4.0的切入點直觸工業的本質。互聯工廠是以使用者需求為中心實現大規模定製，這種製造模式不同與傳統模式的差別在於，生產線上的產品是有主人的。這種業務模式下意味著成品零庫存(注：產品庫存為已售出產品)的可能，釋放了企業的現金流，提高了企業的生存能力。
圖1 企業盈利與業務能力、bom資料的關聯
且通過生產系統及製造現場機械手，把人員從重複枯燥的勞動中解放出來(圖2)。以往每個工位都需要匹配工人的大規模製造業，就可以成為柔性自動化生產線。此生產線的成功並非單純匯入硬體裝置和軟體系統，而是製造工藝的統一化。
圖2 生產系統-機械人籠
1.2互聯工廠的資訊流必然是mbom+訂單bom
互聯工廠之所以互聯，也就是把業務能力與硬體裝置聯絡起來。筆者和國內很多資訊化專家討論過工業4.0：plm、mes、自動化等系統早就在汽車行業大規模應用了，為什麼以前不被稱為工業4.0？現在國內熱炒的製造2025等概念，只是德國軟體商的噱頭。
筆者的經驗：製造業已經到了競爭的紅海，屬於生產過剩的時代。所以圍繞使用者建立生態圈，吸引使用者是新的經濟模式。而在這種商業模式下，更能夠適應時代的製造模式為互聯工廠。互聯工廠的生產模式不僅僅在otd端是以使用者需求的製造模式，更要求企業在研發端建立以使用者需求驅動的開發模式。在使用者需求多樣化和製造裝置有限的前提下，模組化設計的概念應用而生。其實裝置還可以是以往的裝置，系統還可以是以往的系統，但業務思想和行為是新的，這種新的思想必然通過bom把各部門聯絡起來。
筆者根據在日本企業、it行業及研發業務的經歷，對互聯工廠的業務資訊總結了五點：
①使用者生態圈：使用者需求的焦點及痛點；
②商品模型庫：基於使用者生態圈互動出的商品模型；
③零部件資料庫：基於商品模型衍伸出具體配置產品的物料資訊；
④工藝資料庫：滿足產品多樣化的有限裝置工藝；
⑤訂單bom：貫穿使用者-工廠的資訊流。
1.3互聯工廠的前提必須是模組化設計
除了自動化、機械人及製造資訊系統等表層能力外，互聯工廠的難度在於保證利潤的前提下生產出滿足使用者需求的多樣化產品，也就是在有限的裝置下生產出多樣化的產品來。
什麼是模組化設計？很多人都會提出不同的見解。汽車比較典型的就是產品架構(vpps)和產品群開發模式。但這只是表面現象，因為研發部門執行的還是縱向的產品開發模式。由於歷史原因，國內不缺乏產品設計能力，但缺乏產品骨架及介面定義的能力，缺乏橫向管理平台/模組的業務能力。
圖3 電梯箱體引數化設計
這樣說可能很理論，筆者在三菱電機開發電梯的箱體實際經驗作為案例。
各位可以通過圖3可以看見，電梯箱體是可自由變化的尺寸，模組化設計基於箱體模型進行了引數設定。畫乙個尺寸不是代表乙個具體的資料(多複雜的產品都可通過逆向工程獲得)，而是乙個線性引數。比如箱體內部尺寸範圍(900-2400)，這條線其實是乙個平面展開。涉及到的區間劃分，要綜合考量工藝、物流、安裝等綜合成本。當次模組構建完畢，其實使用者大多數需求都能過覆蓋，這種覆蓋是區間的覆蓋，不是點的覆蓋，覆蓋區域可快速滿足使用者的**，或者根據使用者預算來提供解決方案。
所以互聯工廠實現的真正前提是模組大面積覆蓋使用者需求，這種能力是橫向開發業務能力，不是簡單的產品劃分能力和流程能力。
所謂模組化，就是改善產品的qcd，經營者要從流程管理的巨集觀經營視角到產品管理的微觀經營視角。而推行模組化設計必須理解bom，因為bom承載著新品開發和訂單互動的責任。
2.工業4.0下bom體系構築的關鍵
國內企業對bom理解相對片面，多為認為是it領域的事情，就算相對先進的汽車行業，bom管理工程師大都是主資料維護工作。雖然bom工程師擔負起了產品橫向管理工作，但僅僅是資料管理，並未有模組化設計職能。雖然車企把bom定位企業戰略專案，成為製造業的dna，但未能做到業務與資料的統一化。
以汽車行業為例，從生產的角度來看，歐美汽車企業和丰體汽車差距不大，甚至有所超出，但是丰體汽車真正核心在於精益研發。豐田的整車開發周期大約在12-18月之間，歐美整車開發周期為24個月左右。這僅僅是ttm乙個指標，由於丰體汽車推行模組化設計，零部件通用性遠高於其他車企。95年資料顯示，豐田的md指數為35.5，遠遠優先於其他車企，並且每個零部件管理成幾乎是其他車企的一半左右。
bom管理優勢不在於做爆品(諾基亞、蘋果案例不做考慮)，而是對成熟產品的深度管理，促使各部門規規矩矩地併聯協同提公升價值鏈。
現在的中國汽車行業中，整車中80%的零件由**商提供，所以配置設計已經成為可能，研發難度大大降低。如果企業結合模組化/標準化設計，是可以快速研發出整車的。而配置設計的前提，就是對bom的理解和基礎資料規範的建立，也就是bom系統的建立。相應要建設資料冗餘(零部件數量)，就得通過模組化設計建立規範的介面系統。
3.結論
從筆者的經驗來看，製造業的jit時代已經到來，靠人海戰術生存的企業必然淹沒在競爭的紅海中。製造2025如何在企業落地？工業4.0體系如何搭建？這都是值得企業經營層思考的事情。
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